導讀：從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷。但是要想成為一位有作為的領導者，過程是很艱難的，因為你必須要有全局觀，更要經得起磨煉和考驗。需要完成哪些轉變和歷練呢，文章中的幾點不得不看。

從專才到通才

要想具備領導整個企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。

怎樣才是“足夠”？企業(yè)領導者必須能夠：

1.做出有利于全局的決定

2.分門別類評估人才

為此，他們需要認識到，各個業(yè)務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、客戶細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。

領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

部門領導的主要職責是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業(yè)領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發(fā)經驗將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。

新角色的一個核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

那么曾以戰(zhàn)術見長的領導者如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關注細節(jié)、何時關注大局，以及二者間的關系。

模式識別能力是在一項復雜業(yè)務中，能區(qū)分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方（競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對你的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。

戰(zhàn)略性思維是由生俱來還是后天培養(yǎng)？答案是兼而有之。

毫無疑問，戰(zhàn)略性思維與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。領導力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節(jié)。

如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發(fā)現并在一定程度上庇護這些人才的話，那么，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。

很多時候，企業(yè)領導者在組織設計方面簡直像是一幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然后著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結構，但是，至于這些舉動會給整個組織帶來什么樣影響，他們毫無成算。

當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰(zhàn)略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業(yè)務流程改進以及過渡性管理。

然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會游刃有余。