“人和人最大的區(qū)別，不在外表，而是格局和思維方式，一個人的思維方式，決定了他的高度?！奔o錄片《人類》這樣描述思維方式的重要性。

人是如此，企業(yè)亦是如此。思路決定出路，同行業(yè)的企業(yè)，因為思路不同，才各有千秋。不同的思維方式，能帶領(lǐng)企業(yè)走不同的路。

本周的《正和島微報》精選內(nèi)容就和大家分享一下大佬們的新思維方式。

01

馮侖：

兩個老板朋友教我打破空間邊界

最近我碰到兩件有意思的事。

生意人最近總在講“轉(zhuǎn)型”，一個老板問我：你總想轉(zhuǎn)型，且總要做些很難挑戰(zhàn)的事，可我們不轉(zhuǎn)也活得挺好?！拔覀兊慕?jīng)驗--如滴滴、百度、餓了么、摩拜--適用于人均GDP在3000到1萬美金的地方，我們?yōu)槭裁床坏绞澜缙渌司鵊DP在3000到1萬美金的地方復(fù)制呢？”他告訴我，印尼GDP剛到3000美金，他在那兒做美團、滴滴，做一個成一個。

還有一個朋友，他在荷蘭買了一家商學院，當中國GDP在3000-8000千美金時，他用荷蘭商學院的名字在中國做MBA培訓，做得不錯。突然間，他發(fā)現(xiàn)中國現(xiàn)在MBA培訓做不下去了。然后他發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在全世界在尼日利亞招生招得更好，尼日利亞有1.7億人，GDP接近3000美金。

他說：在中國賣MBA能賣400多，如果在全世界，賣1000沒問題。尼日利亞的大款都是他的學生，他就成為了尼日利亞的商業(yè)教父。一人一年學費20萬，1000個人就2個億?！?strong>我們往往把一件事情想得很絕對，是因為把空間和時間固定化了。你生活的空間邊界被瞬間打破，你可以得到一種不同的生命體驗。”

想像王者榮耀一樣成功？

做好“心流”設(shè)計

心理學家米哈里·希斯贊特米哈伊將心流定義為一種將個人精神力完全投注在某活動上的感覺；心流產(chǎn)生的同時會有高度興奮及充實感。

使心流發(fā)生的活動有以下特征：我們傾向去從事的活動--有清楚目標的活動；有立即回饋的活動；我們對這項活動有主控感；在從事活動時的憂慮感消失；主觀時間感改變--如可從事很長時間而不感覺時間消逝；不斷優(yōu)化的障礙，我們對于所從事的活動是力所能及的，且具一定挑戰(zhàn)的，我們可通過不斷地練習來增加完成障礙的能力。

這不就是我們在玩王者榮耀時的表現(xiàn)嗎？使人進入“心流”狀態(tài)，有四前提：

1.內(nèi)在獎勵感。--在一局游戲中勝利了，我們會獲得認同感和掌控感。

2.清晰無障礙的目標。--在玩王者榮耀的時候，我們的目標就是和隊友一起推掉對方的水晶。努力打小兵、打野怪就能賺金幣，賺了金幣就能買裝備，買了裝備就能提升攻擊和防御能力……目標明確。

3.即時反饋結(jié)果。--當你打完一局后，你可以清楚看到自己和他人的評分，和對團隊的貢獻。

4.平衡的技能水平和挑戰(zhàn)。王者榮耀的游戲機制設(shè)置，能讓玩家很快進入“心流”狀態(tài)。 

葉國富：“劍致死都不能離手”

名創(chuàng)優(yōu)品葉國富眼中的新零售有三條標準：

一、極致的產(chǎn)品設(shè)計。今天我們做零售要以產(chǎn)品為中心，掌握產(chǎn)品就是掌握顧客。這需要極致的產(chǎn)品設(shè)計，這里有三標準：

1.系列感。Costco里售賣的東西，設(shè)計給人的感覺就是有統(tǒng)一系列感。Costco所有產(chǎn)品，不管CK、星巴克等品牌，全部要按Costco風格和包裝規(guī)劃重新設(shè)計。

2.簡約風。

3.高顏值。

二、極高的性價比。

現(xiàn)在80后、90后到商場里只看東西不買了，都到餐飲、電影院去。為什么？本質(zhì)是餐飲是購物中心中單價最便宜的。伏爾泰說“劍致死都不能離手”。零售業(yè)的劍主要表現(xiàn)在兩方面，一要能自己把握品質(zhì)；二要自己有定價權(quán)。Costco靠定價權(quán)優(yōu)勢保持極高性價比，這就要求做到：

1.爆品戰(zhàn)略。這是喬布斯給全球企業(yè)家上的深刻的一課。

2.規(guī)模采購。做不了規(guī)模就沒性價比。

3.縮短渠道。

三、極好的購物體驗。我曾要求把店員人數(shù)砍掉一半，服務(wù)員、營業(yè)員在沒有咨詢時，不要講話。服務(wù)員的工作第一理貨，第二打掃衛(wèi)生，第三做好防盜。

王興：

太多人關(guān)注“邊界” 卻忽視“核心”

王興接受專訪時強調(diào)，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心?！澳憧梢园堰吔缋斫獬扇f有引力，每一個物體因質(zhì)量的存在，它會產(chǎn)生引力，會影響其它所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠，影響力越小，或是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。

萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的--我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)?！蓖醴Q，自己花很多時間思考多元化和專注的問題?！霸诳萍甲兏锴鞍攵?，因風險非常大，所以需用小團隊去探索。

但到后半段，紅利變小，整合成為釋放紅利的方式。這時多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。比如2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個什么都賣的大平臺，而不是專注做一個品類。如果美團只專注做電影票的話，是不可能贏的。這道邊界你不試是不知道的。唯一檢驗標準是看各業(yè)務(wù)做得好不好。雖在試驗這道邊界時我們不斷增加了自己的敵人。可是古人說“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”

“一位參加過對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的投資人跟我說，多數(shù)人對戰(zhàn)爭的理解是錯的，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！?/span>