20多年前

創(chuàng)業(yè)9次全失敗

負債1億多的戴勝益

開出一家牛排店，指望靠它翻身

開業(yè)的那一天

他忐忑地等了6個小時

也沒等到1個客人

……

1

作為一個標準的富二代，戴勝益從未投過簡歷。臺大中文系畢業(yè)后，他直接進入父親白手起家創(chuàng)辦的臺灣最大、全球第三大“帽子帝國”——三勝制帽廠任副總經(jīng)理。

不大會兒功夫，他就管理超過500個工人，個人辦公室、專職司機配套齊全，成為社會精英齊聚的扶輪社里的一員。疼愛他的父親還特別從美國辦了張信用卡讓他隨便刷。

但三勝制帽廠屬于典型的家族企業(yè)，股權(quán)并不明晰，很多家族企業(yè)二代，都在父母親過世后互爭家產(chǎn)，導(dǎo)致手足情誼生變，戴勝益不想這樣，也不想在別人眼里，只是誰的兒子。

于是他提出，自己要不帶一分錢離開大家庭，“先分門立戶走出來”，看看自己究竟能闖出什么名堂。

但滿腔熱血的富二代的勵志故事，并不是大家想像的那樣，有資源，有捷徑，順風(fēng)又順水。

臺灣第一座可以騎鴕鳥的游樂園，是戴勝益的第一個創(chuàng)業(yè)項目。他請來當(dāng)年最紅的偶像團體“小虎隊”代言，以“一票玩到底”的噱頭大造影響，第一年就輕松賺進1億元（新臺幣，下同），每天進賬的現(xiàn)金，可以裝滿一輛轎車的后車廂。

原來，離開家族，自己也能立足。

自信心爆棚的戴勝益，又繼續(xù)投資了三家游樂園，但好大喜功的盲目擴張很快就出了問題。

游客就那點游客，而且很多都是一次性的好奇心消費，他多開樂園的本意是把生意做大，結(jié)果卻變成自己跟自己競爭，成本增加好幾倍，收入?yún)s還不如從前。

只有一個樂園時，戴勝益一年賺1億，有了4個樂園，他卻很快賠掉賺到的1億。還不認輸，他繼續(xù)干，把丈母娘家里的土地都拿去貸款，希望把失去的贏回來。

結(jié)果卻很不幸，很快又虧掉了1億的本金。

向家里要錢還債，還完債，繼續(xù)回父親企業(yè)上班，這是很多人給危情之下的戴勝益提的建議，在當(dāng)時看來，也是他唯一的退路。

但他依然不服氣，還要再搏一把。

辦法就是繼續(xù)借錢，繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，一邊借新錢一邊還舊債，然后用手里可以周轉(zhuǎn)的繼續(xù)做生意。

從1990年開始，7年內(nèi)，戴勝益做了9次生意，開過3個餐廳還辦過演唱會經(jīng)紀公司和吉尼斯世界紀錄博物館。

有時候，人越是想咸魚翻身，越是不信邪，越是想成功，老天爺就越是不給你這運氣。這一連串折騰下來，戴勝益落了個完敗，九個創(chuàng)業(yè)項目全虧，負債1.6億新臺幣。

其中最慘的全國牛排餐廳，開業(yè)頭天，6小時都沒一個客人。

這筆巨債，每個月利息支出就高達100多萬，整整四年，戴勝益幾乎每天都在籌錢過關(guān)。

幸虧他平時重情重義，積攢下強大的人脈，即便一屁股的債，還有人愿意幫他，相信他。

1.6億借款由66個朋友支持，無息借款占了1/3，而且大都無借據(jù)，也無抵押品，甚至還有人把唯一的房子拿去抵押，貸款200萬借他，差點和妻子鬧離婚。

后來發(fā)達后，這66人的名單，一直被戴勝益小心翼翼地收在他辦公桌后的小柜子里。

但這是很后來的事了，他的好運氣從43歲才開始。

2

給戴勝益靈感和好運的，是臺灣著名的傳奇人物——臺塑集團創(chuàng)辦人王永慶招待貴賓的一道菜。

由于工作關(guān)系，王永慶經(jīng)常招待外賓，但他不喜歡血淋淋的牛排，于是太太和主廚精心研制出一道全熟牛排。沒想到，這道牛排馬上得到王永慶的喜愛，這就是大名鼎鼎的臺塑牛排。

1992年，戴勝益因緣際會嘗到了“臺塑牛排”，對其驚為“天食”，然后琢磨起來：“如果自己經(jīng)營虧損的全國牛排餐廳，能擁有像臺塑牛排這樣的一道菜，生意會不會起死回生？”

仿佛找到救命稻草，東拼西湊了270萬，戴勝益在全國牛排餐廳的基礎(chǔ)上，推出招牌菜，這便是“王品臺塑牛排”。

帶著臺塑的光環(huán)，憑借“一頭牛僅供六客”的食材挑剔，以及“款待心中最重要的人”溫馨口號，王品牛排一戰(zhàn)成名。

不幾年，戴勝益就還清之前巨大的債務(wù)，還把王品做成了名牌。

王品牛排的逆襲，還讓戴勝益總結(jié)出過往九次創(chuàng)業(yè)失敗的根源：主業(yè)不聚焦，三心二意，精力分散，最終一事無成。

帶著這個1億多買來的教訓(xùn)，他給自己一個死命令：只走餐飲這條路。

今天，王品集團已圍繞餐飲這條路，在臺灣和大陸一共有400多家直營店，兩年前，集團營業(yè)額已逼近40億元人民幣。2012年，王品在臺灣上市后，最高市值一度超過400億新臺幣。

王品集團的拿手菜，也早已不只是牛排。

3

還要開發(fā)別的餐飲品牌嗎？把1個品牌做好，都并非易事，再開新的品牌，管理跟得上嗎？

王品火爆的過程中，戴勝益曾多次面臨這兩難的選擇。

他害怕當(dāng)初“不聚焦”的魔咒再次應(yīng)驗，但一個品牌的風(fēng)險同樣大。一路“高歌猛進”的王品牛排，不久就威力不再。最慘的一年，營收下滑25%。

戴勝益坐不住了，然后意識到：

競爭激烈的餐飲業(yè)，想死守一個品牌占據(jù)鰲頭的時代早已過去。只有不斷創(chuàng)造出多品牌，針對不同消費者需求，在不同市場作出不同品牌，才能去滿足各種需求，把事業(yè)做久做大。

再加上臺灣總共就2300萬人口，一個牌子打天下，市場很快就會飽和。

理清利弊之后，戴勝益訂下明確計劃：未來每年王品要增加一到兩個子品牌。

發(fā)展到今天，王品集團已16個品牌，其中大陸有5個品牌，130多家店。從西式牛排、日式料理，到港式菜……一應(yīng)俱全。

計劃制定了，戰(zhàn)略方向也有了，戴勝益接下來的問題是：怎樣把握住多元化的品牌，不會越開越賠呢？

4

戴勝益的答案是：多品牌、標準化的套餐制。

所謂套餐制，就是“一個價位一個套餐”。

王品集團現(xiàn)有的16個品牌，從前菜到主餐，再到后面的甜品飲料，幾乎全是西式套餐模式，每個品牌只有一個價位。

例如，“王品臺塑牛排”是338元加10%的服務(wù)費，“西堤牛排”就是150元的價位，沒有服務(wù)費。

做出這樣的選擇，是戴勝益吃透了客人的心思，也找到了解決中餐難以規(guī)?；瘮U張的癥結(jié)。

套餐價位，首先解決了客人的“選擇困難恐懼癥”。

以王品臺塑牛排為例，消費者到來之前，已算出大概花費，一個人是338元，十個人要多少錢可以清楚地計算出來。

這是他充分掌握消費者的心理：當(dāng)你請客時，客人點餐有壓力，點多了怕對你不敬，點少了自己吃不飽。你也一樣有壓力，不知道花多少錢最合適。

于是，他給你端出一個價位，一下就解決問題。

一個價位一個套餐，一個套餐模式框住16個品牌。這背后還有一個深刻邏輯是，對同類消費者進行深度垂直開發(fā)，并且有利于標準化的建立，然后規(guī)?；瘮U張。

消費338元牛排套餐的人，可以圍繞他們的需求推出同等價位的日本料理、鐵板燒；而無論是西餐還是料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點等標準化“配件”。

這一標準，縮減了廚房采購和制作壓力，也就可以讓王品的品牌又快又有品質(zhì)保障的往前跑。

5

人才和服務(wù)是餐飲的一大挑戰(zhàn)。

對于幾乎全是西式套餐的王品來說，服務(wù)體驗的要求顯然更高。

模式之外，王品能夠快跑，得益于戴勝益的人才策略和管理。

王品的人才流動率只有5%，高管甚至不到1%。這個數(shù)字，比以“員工忠誠度”最高的海底撈還要低。

在臺灣《天下》雜志評出的“臺灣大學(xué)生最向往的1000家企業(yè)”中，王品集團竟超越統(tǒng)一、谷歌等知名企業(yè)，位居榜首。

這也讓海底撈掌門人張勇感嘆，餐飲業(yè)稱得上是一流的有兩家：一個是麥當(dāng)勞，另一個就是王品。

馬云說，員工主動離職無非兩點：錢沒給到位；心委屈了?？偠灾?span style="color:#3DAAD6;">一句話，就是干得不爽。

在王品，讓員工干得很“爽”的是，戴勝益的“海豚式領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”。

在海洋公園的劇場里，海豚精彩的跳躍、頂球，會讓觀眾歡呼聲不斷，甚至散場后，游客還對海豚的表現(xiàn)贊口不絕。

坐在觀眾席上的戴勝益，心里想：“是什么讓海豚愿意一次又一次跳火圈呢？”

他找到的答案是，訓(xùn)練員在海豚每次跳完之后的立刻獎賞，然后突然意識到：“其實員工也是一樣，即時獎勵、立即分享，一定有效果?！?

落實到第一條，是全員分紅。

王品的分紅不是年終才分，而是“即時獎勵，立刻分享”。只要賺錢，每個月都會拿出利潤的33%，下個月分享給這家店的員工。

其次是員工持股。

王品的員工持股計劃規(guī)定，只要在王品工作滿1年，從店長、主廚到經(jīng)理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃。

“我們會將每月的財務(wù)狀況透明公開化，將報表貼在公司的公告欄內(nèi)，所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何，鑒于大家都有股份在內(nèi)，如何在下月度再創(chuàng)佳績是每個人自覺自愿會考慮的事情?！蓖跗芳瘓F的負責(zé)人曾私下透露。

值得一提的是，王品五年前上市，因為員工持股計劃，它讓超過200個員工成為千萬富翁。

6

“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”解決了“錢到位”的問題之后，如何讓員工的“心不委屈”，成為戴勝益的新問題。

最終，一個阿姨給了他答案。

這阿姨是王品的一名洗碗工，由于家境困難，除在王品打工外，每天還要背著帆布袋，撿垃圾補貼家用。

有次，穿著阿瑪尼的戴勝益從餐廳出來，看見只有1.4米高的徐阿姨，弓著腰，顫顫巍巍在前面撿瓶瓶罐罐，內(nèi)心受到極大震撼：

“我和徐阿姨，真的是同一家公司走出來的嗎？”

他不允許自己和員工，有如此大的差異。

于是，他拿自己的錢，每月補貼徐阿姨5000元新臺幣；同時，脫下阿瑪尼，換上120元的T恤；辭退專職司機，改乘地鐵。

他認為，只有這樣，才能讓員工信任。

前幾年，王品集團的“高管會”（每星期五早上25位干部組成的例會）上討論生理假是否可不開醫(yī)生證明，戴勝益立即提議，女員工請假不易，希望取消開立證明，沒想到會上，25人就有22人反對，其中不乏女性管理者。

但他卻覺得，為何不試著信任員工，懷疑反而易顯狡猾，他向所有高層表示，愿意承擔(dān)責(zé)任。

執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)，預(yù)期中暴增的請假人數(shù)并沒有出現(xiàn)，甚至還有減少，戴勝益認為，這是“善的循環(huán)”。

企業(yè)和員工的信任感，是個很微妙的東西，一旦建立，就很難瓦解。

相比之下，有些公司請個假，光跑上跑下找不同級別領(lǐng)導(dǎo)簽字就四、五個來回。流程有了，規(guī)矩有了，但信任感卻沒了。對于一個根本不信任員工，處處提防員工的公司，員工又怎么可能為你賣命？

用戴勝益自己的話說，“讓員工有安全感和安身立命之處，不要總以為老板會欺騙、壓榨員工?！?

而且，他從各個方面說到做到。

他將自身30%的財產(chǎn)捐給員工，每年800多萬的股息用來支付員工因臺風(fēng)、車禍遭受的損失，受難的員工可及時拿到10—30萬的救助金，他甚至說：“如果員工失去工作能力，我就養(yǎng)他一輩子。”

他曾幫助王品一位患腦瘤的主廚找療養(yǎng)院，每個月支付3.5萬元的費用，一付就是很多年。

有些人，利用人性在企業(yè)里爭權(quán)奪利，明爭暗斗，但戴勝益卻利用人性，來留住員工的心。因為成功的企業(yè)家都深知，留住人，企業(yè)才能活；留住心，才能真正提升效率，增加利潤。

7

戴勝益并非是盲目的老好人，相反，他是一個有底線的老板。人性中的善，他要揚，人性中的惡，他也要抑。

在管理上，他打造出一部“王品憲法”，其中“憲法”中的最重要的三條分別是：收禮超過20元開除、禁止關(guān)系人交易、主管親戚不得進入集團工作。

這三條是王品的“天條”，違者一律開除。

在經(jīng)營上，戴勝益有一個“五不”原則：不投資股票、不搞政治、不官商勾結(jié)、不舉債、不業(yè)外投資。

他說，不投資股票的原因，是因為股票是短時間內(nèi)的金錢誘惑。人都是都想賺快錢、走捷徑、發(fā)大財，但他不認為賺取輕易可獲取的財富，能夠持久，來得快的錢，去得也快。

人為了規(guī)避風(fēng)險，分散投資，不把雞蛋放在同一個籃子里，是趨利避害的天性。但戴勝益卻認為，王品不會投資除餐飲外的任何業(yè)務(wù)。因為，如果多元化經(jīng)營或做不擅長的事情，難以專心，之前創(chuàng)業(yè)正是因為什么都想干，無法聚焦主業(yè)，才導(dǎo)致節(jié)節(jié)敗退。

假如我因為投資房地產(chǎn)，獲得極大報酬，難道員工不會質(zhì)疑，為什么自己要這么辛苦服務(wù)顧客？即使公司賺錢，員工也會認為，老板靠房地產(chǎn)賺錢，而不是靠服務(wù)賺錢。

一旦員工有這種想法，誰還會好好為顧客服務(wù)？每天員工服務(wù)顧客時，如果都在擔(dān)心自己副業(yè)投資狀況，對待客人不可能一心一意。

王品集團旗下雖有16個品牌，但所有品牌都是餐飲業(yè)。

此外，不和官員親近，不應(yīng)酬是戴勝益和其他老板不一樣的地方。

在臺灣，到王品旗下的餐廳，搞政治的都知道不能發(fā)名片，選舉時戴勝益也從不投票。

在大陸，戴勝益聲稱，“我從未和任何書記、市長見過面，吃過飯，也從未給過任何官員一個紅包?！?/strong>