在任何國家，都有許多家族企業(yè)，這些企業(yè)是由家族控制并管理的。而且，家族管理并不一定是中小型企業(yè)，其中占據(jù)同行業(yè)領先地位的世界級大公司有很多也是由家族經(jīng)營的。當然，單純從企業(yè)的功能性工作來講，家族管理的企業(yè)與專業(yè)管理企業(yè)之間是完全相同的。比如說，所有的企業(yè)都會涉及到的研發(fā)、營銷、財務等。然而，家族企業(yè)的管理規(guī)則，卻與專業(yè)管理規(guī)則不盡相同，而且必須嚴格遵守這些規(guī)則，否則，家族企業(yè)將無法生存，當然更談不到企業(yè)的發(fā)展了。

德魯克說：“家庭成員不應該在企業(yè)里工作，除非他們非常能干而且勤奮。”一個家族管理的企業(yè)里，無論家庭成員的工作或職位是什么，他總是處在“高級管理階層”，這是十分正常的。因此讓非家族成員的同事、員工感到不舒服也就難以避免。不要認為這樣可以起到監(jiān)督作用，這是對非家族成員員工自尊的一種冒犯。這種監(jiān)督與給員工帶來的消極情緒相比得不償失。尤其是讓平庸、懶惰的家庭成員在家族企業(yè)中占著位子，無疑是件極其糟糕的事，他會降低企業(yè)整個員工隊伍對高層管理乃至對整個企業(yè)的尊敬。

杜邦公司就是一個家族企業(yè)，它之所以能夠生存并且興旺發(fā)達，正是因為杜邦家族的所有男性成員在公司里最初都會無一例外地都擔任著普通的工作。待5～6年后，由幾位家族長者對其表現(xiàn)做仔細的評估，如果評議的結(jié)果認定其在10年之后不大可能成為高級管理人才，他就會被毫不客氣地請出公司。

德魯克認為：“公司管理層必須有一個高層職位由非家族成員來擔任?！倍?，他還認為：“在家族企業(yè)里，越來越需要在關鍵的崗位上安排非家族成員的專業(yè)人士?！?span style="color:#0070C0;">家族企業(yè)需要一位極受尊敬的人來參與高層管理，他的職位可以是財務主管或研究部主管，甚至也可以是營銷或人事主管，這樣就不會把生意同家族攪在一起。

另外，不論家族成員多么能干，本身的意愿是多么美好，他如果難以勝任，主觀愿望往往就難以達成客觀現(xiàn)實。生產(chǎn)、營銷、財務、研發(fā)、人事管理等方面，不論一個家族多么優(yōu)秀，也不可能有足夠的人完全勝任這些工作。因此，對那些非家族成員的專業(yè)人士，一定要平等對待，讓他們在公司里享有“完全的公民權”，否則他們根本就不會為實現(xiàn)家族企業(yè)的利益而長期在這些專業(yè)崗位工作下去。我們再來看杜邦公司的做法。

1967年底，杜邦公司的科普蘭把總經(jīng)理一職讓給了非杜邦家族的馬可，自己專任董事長一職，這在杜邦公司史無前例，而且財務委員會議長也由非家族人員擔任，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。1971年，他又讓出了董事長的職務。

德魯克還指出：“要讓外聘管理者享有‘主人感’。”對于家族企業(yè)中外聘的高階層專業(yè)管理者，只有讓他享有所應享的報酬和激勵，他才會有“經(jīng)營自己的事業(yè)”的感覺。

1920年，杜邦在改組公司時，專門為此制定一種優(yōu)先認股制度。這一決定曾遭到杜邦家族其他成員的激烈反對，但是杜邦堅決相信他這項制度是正確的，后來事實也證明了他的做法正確。這一制度的重要性不在于金錢，而在于管理者由此獲得了地位。事實上，如果不是這一套制度，杜邦公司的外聘管理者就會有一種被歧視的感覺，杜邦公司的歷史可能會改寫。

在家族企業(yè)當中，管理層的繼承問題也是一件大事，這時候經(jīng)營的需要與家族的需要發(fā)生了沖突，嚴重的會導致分裂的結(jié)果。解決這一問題的辦法就是在家族成員開始對繼承發(fā)生分歧前找出一個非家族成員做仲裁者。

家族企業(yè)一旦發(fā)展到一定的規(guī)模，就算已經(jīng)能夠吸引和保留外聘的專業(yè)管理人員了，也不一定可以持續(xù)經(jīng)營下去。一個家族企業(yè)在成長及繁榮之后，其家族成員有可能分心于別的事情，繼續(xù)專心致力于家族企業(yè)工作的人數(shù)會日益減少，最終發(fā)展至整個家族企業(yè)成為由專業(yè)管理者經(jīng)營的企業(yè)。

誠然，國外不乏家族企業(yè)成功的例子，但中國國情不一樣，我們對私有財產(chǎn)管理、運作、監(jiān)督的法律制度不完善，家族經(jīng)營又有一定的封閉性。由于家族觀念根深蒂固，企業(yè)引入優(yōu)秀人才比較困難。而矛盾的是，企業(yè)發(fā)展壯大又急需人才加盟。因此只能從家族內(nèi)部挖掘，結(jié)果是“矮子中拔將軍”，家族中一些資質(zhì)平庸、能力一般的人進入企業(yè)管理層。雖然這些人貢獻并不大，甚至比其他員工還小，但他憑借自己的特殊關系頤指氣使、養(yǎng)尊處優(yōu)，不干實事，還要獲得超額利益，甚至爭權奪利。這類情況破壞企業(yè)的管理與激勵機制，直接影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的發(fā)展壯大。

由于中國的人情關系，家族成員的角色沖突也很嚴重。一方面，家族成員是企業(yè)的員工，某管理者的下屬，需要聽從上級的指揮；另一方面，家族成員又是董事長、總經(jīng)理的親屬，甚至是長輩，有些人還自恃關系，導致工作關系難以處理。家族成員都是“特權階層”，其他員工感覺自己是“外人”，有貢獻得不到認可，從而打消了工作的積極性，這對企業(yè)的管理和發(fā)展是極其不利的。

家族企業(yè)初始階段，其發(fā)展是迅速的，正面作用大于負面作用，家族成員多參與管理是有效的。但是，一旦企業(yè)發(fā)展到一定程度，弊端就會暴露出來。家族成員往往會因利益分配上的糾紛而形成對立群體。

比如，四川希望集團，是中國目前最大的一個純家族式私營企業(yè)。當企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，爆發(fā)了家族內(nèi)部的“革命”，原企業(yè)一分為四，兄弟四人各立門戶。再如，浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展如日中天的時候“后院起火”，原任企業(yè)副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由，把祝強推上被告席。

歷數(shù)一樁樁、一件件家族企業(yè)的興衰，家族企業(yè)的管理者應該深深地感悟 到 ：家族企業(yè)需要遵循德魯克的原則，不能再任人唯親，要任人唯賢。

一個家族企業(yè)，常常是在不到兩代人的時間內(nèi)，或者在企業(yè)尚未發(fā)展到中等規(guī)模之前，家族后人便往往由“創(chuàng)業(yè)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆芤嫘汀薄?/span>所以家族企業(yè)管理者一定要未雨綢繆，培養(yǎng)家族里精明強干的后人繼續(xù)為該企業(yè)奮斗，而讓其余的家族成員自主創(chuàng)業(yè)，僅作為企業(yè)的外部投資人。