前陣子，我們公眾號的后臺收到這樣一條留言：

一位企業(yè)家朋友很是苦惱，他的公司成立十幾年，工作滿5年以上的員工就接近了40%，前幾年他還挺自豪的，覺得人員變動少、忠誠度很高，恰恰說明了作為老板的自己“很得人心”。

但這兩年啊，他試圖轉(zhuǎn)型、開展互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，可那些在公司呆了6、7年的老伙計們，似乎沒有什么積極性，他們非但拿不出新想法、新思路或者改進建議，甚至有的成為了改革的阻力。

要我說啊，這位企業(yè)家朋友遭遇的問題是很普遍的。企業(yè)老員工往往在某些領(lǐng)域擁有熟練的技能和豐富的人脈，是企業(yè)的“一塊寶”。

但與此同時，在個人財務(wù)壓力減少、工作任務(wù)沒挑戰(zhàn)的情況下，他們往往會趨向于穩(wěn)定，沒有多少積極性。

到底該怎么辦呢？今天我們不談虛的，將從一些企業(yè)實際案例出發(fā)，給大家提供5條最新的管理建議。

1

 讓老人做新事，新人做老事

這個做法應(yīng)該最早是阿里巴巴提出來的，后來滴滴出行、唱吧等互聯(lián)網(wǎng)公司也競相模仿。

就拿滴滴來說，它的原則是：派遣在公司就職超過2年的“老員工”去嘗試新事物。每開始一項新業(yè)務(wù)時，就會安排熟悉團隊文化的員工負責(zé)。

這樣一來，團隊間的溝通成本就會大大降低，畢竟老員工對公司了如指掌，能更快調(diào)動公司內(nèi)的資源。

當(dāng)然，在實際運行時，也要根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)來區(qū)分：

如果是一些顛覆性的行業(yè)，阿里是選擇讓新人做新事，讓有潛力的新員工通通到碗里來、多加鍛煉。

而如果是非顛覆性的行業(yè)，才是老人做新鮮初創(chuàng)的事、新人做成熟運作的事，從而為老業(yè)務(wù)帶來一些新思路。

《中國推銷員》| 新人李東學(xué)競標成功，遠赴非洲開拓業(yè)務(wù)

2

設(shè)置“老人院”機制

讓他們做更有優(yōu)勢的事

這是“餓了么”采取的做法，因為它的老大張旭豪發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時，更注重的是文化、組織、架構(gòu)，而這件事“老人”來做顯然更適合。

因為他們對公司過去的發(fā)展經(jīng)歷、文化，包括處理事情的方式非常了解，并且在公司里德高望重。

可以說，老員工本身就是企業(yè)文化的傳承人，想要讓新員工更快速地融入到企業(yè)當(dāng)中，一定要發(fā)揮好老員工的作用，比如讓他們多參與到新人培訓(xùn)中來。

3

安排工作滿5年的老員工進行輪崗

管理學(xué)中有個名詞叫“成長曲線”，是說員工在某一崗位的學(xué)習(xí)速度通常會呈現(xiàn)“前期學(xué)習(xí)快，后期學(xué)習(xí)速度遞減甚至趨于0”的特點，整個成長曲線通常在2-8年不等。

當(dāng)成長曲線到頭時，企業(yè)可以通過調(diào)崗輪崗的方式，為員工設(shè)計一條新的成長曲線。

比如我們單仁資訊就把工作3-5年的主管派到其他分公司做副總，2016年牛商網(wǎng)也把副總經(jīng)理調(diào)到其他崗位。

他們往往會從事具體的管理和業(yè)務(wù)工作，當(dāng)然，也有相應(yīng)的獎勵機制。一方面能再次激發(fā)老員工的工作激情，另一方面也能保證分公司和總部對接更順暢。

當(dāng)老員工在某職位上進入停滯階段時，可用調(diào)崗、輪崗幫員工調(diào)到新的學(xué)習(xí)曲線上

4

改造有經(jīng)驗的人，不行就淘汰

數(shù)據(jù)顯示，美國2016年裁掉的員工中有近八成超過40歲，超過40歲被裁掉的幾率是其他員工的2.5倍。

這個事也發(fā)生在華為身上，任正非也曾經(jīng)表示：華為不養(yǎng)吃白飯的人，我們會改造有經(jīng)驗的人，同時培養(yǎng)新軍，在這個過程中以結(jié)果為導(dǎo)向，畢竟公司“要的是勝利，而不是要每個人成功”。

的確，老員工往往具有忠誠度，但實際上，沒有績效的忠誠度等于0，尤其對于銷售型的企業(yè)來說，無論是新員工，還是老員工，都要嚴格量化和執(zhí)行考核指標，從而避免員工無所作為的現(xiàn)象。

另外，企業(yè)也可以經(jīng)常進行人才盤點，比如每年2月份的時候，阿里都會啟動“人才盤點”，把公司人才分為四類：

一類：有才有德的明星；

二類：無才肯干的耕牛；

三類：有德無才的老白兔，以老員工為主；

四類：無德無才的野狗，對目標和價值感認同低。

我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗。但當(dāng)公司大了，機制完善以后，對公司傷害最大的不是野狗，而是那些霸占資源和機會的“老白兔”。

所以只要一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，阿里就會開始對“老白兔”和“野狗”進行清理。

阿里特別關(guān)注兩類員工：殺掉“野狗”，干掉“老白兔”

5

我們總是說：“很多老員工不思進取、不愿改變和成長”，其實源頭往往從企業(yè)老大開始。一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，必須先擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)。

比如當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)老板必須成為一個好的掌局者和決策者，適當(dāng)放權(quán)給老員工；當(dāng)面對高速變化的外部環(huán)境時，又要以身作則，成為改革的領(lǐng)航者。

給大家舉個熟悉的反例：在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，搜狐活得很滋潤，他的老大張朝陽也在2007年-2011年期間，“快樂得有點忘乎所以了”，經(jīng)常兩耳不聞公司事、自己吃喝玩樂去。

經(jīng)過幾年高速發(fā)展，張朝陽被擠到了舞臺邊緣，搜狐的內(nèi)部高管和老員工割據(jù)為王、相互掣肘，這也導(dǎo)致搜狐成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的掉隊者。當(dāng)然，現(xiàn)在張朝陽已經(jīng)重返搜狐，希望重振往日雄風(fēng)。

今天說了這么多，不知道你有沒有從中得到啟發(fā)呢？針對老員工管理的問題，你的企業(yè)又有什么高招？歡迎在留言處跟我們分享一下。