編者語

一起看看那些我們不曾重視、卻是實(shí)實(shí)在在有著重要影響的22條管理法則吧。





一
刺猬理論


天氣太冷刺猬要靠在一起取暖，挨的太近身上會(huì)被刺痛；離的太遠(yuǎn)，又凍得難受。反反復(fù)復(fù)掙扎，刺猬們終于找到了一個(gè)適中距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。


刺猬法則強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持 “親密有間”的關(guān)系。這樣既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。“疏者密之，密者疏之”，才是成功之道。





二
吉德林法則


把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。只有先認(rèn)清問題，才能很好地解決問題。找到了問題的關(guān)鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實(shí)行了。




三
馬蠅效應(yīng)


再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵(lì)之術(shù)。越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要么會(huì)跳槽，要么會(huì)搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵(lì)他的東西。




四
波克定理


只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。無摩擦便無磨合，有爭論才有高論。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮個(gè)人觀點(diǎn)，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)決策，群策群力辦好企業(yè)盡管是企業(yè)的成功之本，但是一旦這一方法應(yīng)用不利，也有可能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，所以優(yōu)秀的理念還需要優(yōu)秀的制度來保證它的實(shí)施。




五
串珠線效應(yīng)


個(gè)體的優(yōu)勢必須通過組織，才能表現(xiàn)出群體優(yōu)勢。僅僅有閃亮的珍珠，如果沒有線，依然成不了光彩奪目的項(xiàng)鏈。光有珍珠不行，必須有人像珍珠，有的人像線，才能把那些珍珠串起。人力資本更是如此。





六
杯子理論


為了防止開水的燙手，廠家就生產(chǎn)出帶有手柄的水杯；冬天為了保持水溫，廠家就生產(chǎn)出保溫杯；酒桌上根據(jù)人們的每次飲酒量，廠家就生產(chǎn)出一口一杯的酒杯……

這個(gè)現(xiàn)象說明，市場需要什么樣的杯子廠家就可以生產(chǎn)什么樣的杯子，反過來不同的杯子只有在相應(yīng)的市場里才最能發(fā)揮其最大價(jià)值。企業(yè)要發(fā)展離不開有效的科學(xué)的管理體系，而管理的關(guān)鍵是人才的管理。好的管理有效的管理是科學(xué)的制度、完美的藝術(shù)、老板的魅力的結(jié)合體。





七
氨基酸組合效應(yīng)


組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。當(dāng)缺一不可時(shí)，“一”就是一切。



其實(shí)這講的是一個(gè)協(xié)調(diào)問題。在系統(tǒng)管理與決策時(shí)：



①要全盤統(tǒng)籌，認(rèn)識(shí)到諸要素都起到重要作用；



②不能厚此薄彼，甚至人為地忽略掉某一環(huán)節(jié)的存在；



③在即將作出決定時(shí)，最好再次重點(diǎn)分析一下薄弱環(huán)節(jié)的影響力。





八
塔馬拉效應(yīng)


善藏者人不可知，能知者人無以藏。塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗?佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它與其他雷達(dá)的最大不同是不發(fā)射信號(hào)而只接收信號(hào)，故不會(huì)被敵方反雷達(dá)裝置發(fā)現(xiàn)。在古代，有多少良臣名將落得 “鳥盡弓藏、兔死狗烹”的下場，“才高被人忌”，還需要韜光養(yǎng)晦。




九
米格-25效應(yīng)


整體能力大于個(gè)體能力之和 。人類思想和觀點(diǎn)上的交流與碰撞，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級(jí)形態(tài)，是“米格—25效應(yīng)”價(jià)值的高層體現(xiàn)。這就是中國傳統(tǒng)文化中所提煉的“集思廣益”思想。尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。只有重視不同個(gè)體的不同心理、情緒、智能，以及個(gè)人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補(bǔ)各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用。




十
磨合效應(yīng)


在群體心理學(xué)中，人們把新組成的群體相互之間經(jīng)過一段時(shí)間磨合而產(chǎn)生更加協(xié)調(diào)契合的現(xiàn)象，稱之為磨合效應(yīng)。為什么會(huì)產(chǎn)生磨合效應(yīng)呢？一是新群體的磨擦作用。二是新群體的溝通不善造成的。三是新群體構(gòu)成要素復(fù)雜。一個(gè)新群體的組合能不能產(chǎn)生磨合效應(yīng)？效應(yīng)有多大？都不是一個(gè)常數(shù)，有待于我們?nèi)ヒl(fā)與開發(fā)。磨合效應(yīng)是我們期望的，游離效應(yīng)是我們要杜絕的。





十一
藍(lán)斯登定律


跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)?，F(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威。





十二
魯尼恩定律


賽跑時(shí)不一定快的贏，打架時(shí)不一定弱的輸。笑到最后的才是贏家。競爭是一項(xiàng)長距離的賽跑，一時(shí)的領(lǐng)先并不能保證最后的勝利，陰溝里翻船的事并沒少發(fā)生。同樣，一時(shí)的落后并不代表會(huì)永遠(yuǎn)落后，奮起直追，你就會(huì)成為笑到最后的人。





十三
弗洛斯特法則


在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。開始就明確了界限，最終就不會(huì)作出超越界限的事來。

現(xiàn)實(shí)生活中沒有一個(gè)企業(yè)能夠獲得整個(gè)市場，至少不能以同一種方式吸引住所有的購買者，因?yàn)橘徺I者實(shí)在太多、太分散，而且他們的需要和購買習(xí)慣各不相同。此外，企業(yè)在滿足不同市場競爭的能力方面也有巨大差異。因此，每個(gè)企業(yè)都必須尋找到最適合自己的市場，而不是試圖滿足整個(gè)市場。做自己擅長做的事，你才能取得成功。




十四
自吃幼崽效應(yīng)


硅谷企業(yè)競爭激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點(diǎn)，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。1、自己不逼自己，別人遲早會(huì)逼你。2、敢于對(duì)過去告一個(gè)段落，才有信心掀開新的一章。




十五
吉爾伯特法則


工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒有人跟你說該怎樣做。作為下屬或者員工，當(dāng)有人教訓(xùn)和指點(diǎn)的時(shí)候都是福氣，都意味著關(guān)心。怕就怕沒有人說你什么，也沒有人教你怎么做。這等于說你沒人管了，游離于紀(jì)律、規(guī)章的制約之外，看似自由，其實(shí)危機(jī)四伏。





十六
?？颂m定律


沒有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定。各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者都會(huì)面臨大量的市場機(jī)會(huì)，至少表面看起來是這樣。但這種機(jī)會(huì)到底是機(jī)會(huì)還是陷阱，沒有人知道。其實(shí)經(jīng)營者可以通過對(duì)面前的機(jī)會(huì)進(jìn)行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就知道自己當(dāng)前處于什么狀況下，是應(yīng)該作出選擇還是保持現(xiàn)狀。



對(duì)于一個(gè)企業(yè)的決策者來說，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)槲覀儾坏貌唤?jīng)常面對(duì)許多突如其來的狀況，如果事前沒有預(yù)料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯(cuò)誤的決定。





十七
韋奇定理


即使你已經(jīng)有了主見，但如果有10個(gè)朋友看法和你相反，你就很難不動(dòng)搖。聽取別人的意見有助于更全面的掌握信息、更深入地分析問題，以最小的偏差做出正確的決定；然而過多地聽取別人的觀點(diǎn)，往往導(dǎo)致自己思維混亂、莫衷一是，難以堅(jiān)持自己的選擇。這看起來是一個(gè)可笑的悖論，但確實(shí)是我們經(jīng)常走進(jìn)的怪圈。未聽之時(shí)不應(yīng)有成見，既聽之后不可無主見；不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。





十八
托利得定理


測驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)都難免遇到下屬?zèng)_撞自己、對(duì)自己不尊的時(shí)候，學(xué)學(xué)宋太宗，既不處罰，也不表態(tài)，裝裝糊涂，行行寬容。這樣做，既體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的仁厚，更展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的睿智，不失領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)，而又保全了下屬的面子。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的心胸寬廣能容納百川。但寬容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是設(shè)身處地地替下屬著想，這樣的老板不是父母官，也稱得上是一個(gè)修養(yǎng)頗高的領(lǐng)導(dǎo)者。




十九
毒氣效應(yīng)


在人格心理學(xué)中，這是一種平時(shí)個(gè)性十分溫順的人偶爾也會(huì)發(fā)點(diǎn)犟脾氣從而引起人們格外關(guān)注、重視的現(xiàn)象。在人際關(guān)系中，如果一直溫文爾雅、言聽行從，就會(huì)被人當(dāng)成木頭一根，呼來喚去。如果能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候"不聽使喚"，引起指使者的重視，反而會(huì)把他當(dāng)成一個(gè)活生生的人，不被隨意地呼喚。在這一點(diǎn)上，英國政治家溫斯頓?丘吉爾在談到政治時(shí)，他說：“政治如同作戰(zhàn)，必要時(shí)要放點(diǎn)毒氣?！?br />




二十
戴伯爾法則


民主是現(xiàn)代管理的潮流，但是若事事要求民主，效果反而不好。在做出重大抉擇的時(shí)候，一定要做到聽人不蔽于人，謀眾勿拘于眾，綜合考慮各方面的因素，民主一定是受限制的民主，正確處理參謀的意見十分關(guān)鍵。