大家可能都看過美軍第二十四師師長的故事：

第二十四機(jī)步師是攻擊巴格達(dá)正面戰(zhàn)場的主力部隊(duì)，在開戰(zhàn)前一天，師長臨時(shí)提出還需要增加兩個(gè)基數(shù)的彈藥。戰(zhàn)區(qū)司令官清楚這根本不可能實(shí)現(xiàn)，就先拒絕了。為什么呢？兩個(gè)基數(shù)實(shí)在是太大、太復(fù)雜了。

這些種類要從哪些倉庫調(diào)出，裝在哪里，投放在哪里，如何配套，多復(fù)雜??；然后把這些東西分類清楚，并運(yùn)到指定地點(diǎn)，就是更難的一件事情。

但當(dāng)時(shí)會(huì)上有裝備少將、后勤少將表態(tài)說“沒問題，你把路途的集結(jié)點(diǎn)告訴我們。然后，排山倒海地用直升機(jī)群運(yùn)過去。”在前進(jìn)的行軍路線上，按照多遠(yuǎn)距離需要補(bǔ)油、多少距離需要補(bǔ)彈藥的需求，把集結(jié)點(diǎn)物資堆積得像山一樣。美軍果然一天就做到了

今天我不是講這個(gè)師長的問題，而是想從美軍的后勤保障談?wù)劥_定性工作的快捷運(yùn)作，并如何建設(shè)職員體系，用這個(gè)例子來反觀我們公司目前在確定性工程上是怎么做的。

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第一，將來“主官+職員”就是精兵作戰(zhàn)系統(tǒng)。

職員族是比主官在專業(yè)上更精通，是主擔(dān)處理確定性事務(wù)的主管，實(shí)行的是首長負(fù)責(zé)制。

我們公司確定性的事情為什么還要不斷拿上會(huì)議來討論，不斷地開會(huì)呢？

現(xiàn)在開會(huì)常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起，會(huì)又長，又議而不決。開會(huì)呢，一大堆跟這個(gè)事情不相關(guān)的人也來參加，聽了半天覺得無聊，耽誤了他產(chǎn)糧食。如果某權(quán)威發(fā)了兩句言呢，本來確定的事情就又變得不確定性了，運(yùn)作更慢。

高鐵從北京到廣州，至少有幾千個(gè)管理點(diǎn)，每個(gè)管理點(diǎn)它本身就是確定性的事情，火車來了按幾個(gè)指令核對(duì)，把道閘給它開了，讓它走……，如果過某個(gè)點(diǎn)，我們也要拿來研究研究，高鐵就變成牛車了。

華為現(xiàn)在的運(yùn)行模型就像牛車一樣，確定性的事情也要上會(huì)研究一下。為啥呢？職員體系對(duì)自己的業(yè)務(wù)不精通，不精通擔(dān)不了責(zé)就拿來開會(huì)。

對(duì)于確定性的事情，美國整個(gè)軍隊(duì)油料供應(yīng)就是五角大樓一個(gè)士官管理，不是什么將軍。分油這個(gè)事情是一個(gè)確定的事情，所以他是一個(gè)士官在負(fù)責(zé)，但是士官也有職級(jí)高的。日本規(guī)定33年軍齡的士官經(jīng)濟(jì)待遇上等同于少將。

*主席這次對(duì)26個(gè)士官長授銜時(shí)說，找個(gè)將軍容易，找個(gè)士官長難。將軍干啥？是對(duì)不確定性的戰(zhàn)爭負(fù)責(zé)，不是對(duì)確定性的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)任。

在具體的工作中你很精通，就是主管職員負(fù)責(zé)制，不是事事都必需開會(huì)。

首先，我們要減少會(huì)議。我們?nèi)蛎磕暾匍_20萬場會(huì)議，這還不包括5、6個(gè)人在咖啡廳開的會(huì)議。

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我們開會(huì)來一大堆人，無關(guān)的人也要陪會(huì)，這樣我們的糧食就產(chǎn)少了，所以貢獻(xiàn)就小了。

為什么要說這個(gè)故事，就是看看我們確定性工作怎么做。每一個(gè)做具體確定性業(yè)務(wù)的職員，如果業(yè)務(wù)不精通，反復(fù)來回折騰，這就是效率低的很大表現(xiàn)。美軍體系很偉大，我不是看這個(gè)師長受處分，而是看到它的職員系統(tǒng)，就是非作戰(zhàn)系統(tǒng)世界第一。

我以前就說美軍是世界上最偉大的公司，只是它不講成本。如果它講成本，就真是世界最偉大的公司。我們還要成本呀！我們應(yīng)推動(dòng)減少10%的會(huì)議，減少10%的開會(huì)人員。

第二，我們要進(jìn)一步改革。

比如，我們首先批準(zhǔn)了IFS關(guān)閉變革，批準(zhǔn)了三項(xiàng)費(fèi)用在代表處審結(jié)，就是把許多工作變成確定性，簡化了整個(gè)公司對(duì)這個(gè)體系的投入，把不確定性變?yōu)榇_定性?，F(xiàn)在LTC變革好像也要開始逐步關(guān)閉了。

生活中，我們常常一個(gè)新官上來，充滿熱情，毫無根據(jù)就推翻前任的貢獻(xiàn)，“你這個(gè)程序只產(chǎn)生80%的效率，太低了，我要一改能到90%?！苯Y(jié)果，流程是改一點(diǎn)、動(dòng)全身的，流程效率反倒回到60%-70%了，讓編制增加了10%。

每一個(gè)流程相關(guān)性非常大，要謀定而后動(dòng)。每個(gè)新官上任不去繼承人家優(yōu)良的東西，而是想變。變呢，也不是往產(chǎn)糧的方向變，不是向作戰(zhàn)變，而是事務(wù)性的變。

今天我們講怎樣去學(xué)習(xí)美軍的士官制度，也包括我們國家士官制度的改革、文職人員的改革，就是主官做戰(zhàn)略洞察，業(yè)務(wù)人員在自己的專業(yè)范圍內(nèi)要比主官精通才能打勝仗。

林彪很簡單，林彪不可能去管做面條和里面的肉臊子怎么做，不然他怎么打勝仗呢？主官管打勝仗，做面條的人可以面條做得比林彪好，這樣搭配起來就是一個(gè)勝利。

所以要改革，從發(fā)達(dá)國家小代表處開始改革去做，建立起各種責(zé)任制，甚至你們可以建立一些考試制度。你能不能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就去考，以考促訓(xùn)。

確定性的流程也可以優(yōu)化，用平衡記分卡模式，每兩、三年輪著優(yōu)化一次。在使用中發(fā)現(xiàn)的問題，他輸出記錄，累積到一定程度，改一次。

我今天的講話不是針對(duì)加拿大代表處，而是講給全公司聽。

我們的會(huì)議太多、匯報(bào)太多。匯報(bào)為什么多呢？是因?yàn)椴恍湃?/span>。按內(nèi)外合規(guī)的基礎(chǔ)上，多產(chǎn)糧食就是英雄好漢，何必要天天匯報(bào)、天天膠片呢？浪費(fèi)那個(gè)精力不去作戰(zhàn)，干啥呢？

你們要帶頭改起來，提高運(yùn)作效率，降低運(yùn)作成本。我們的員工要提前熟悉合同場景，提前深刻了解解決方案……不看地圖，也不看運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D，不去熟悉合同場景，一天到晚在這里想當(dāng)然，我們?cè)趺茨茏龀鑫磥砟兀看_定性的事情為什么不可以提前做？

你們看看滿廣志，他不就是三十多歲的年輕人，怎么就能把31個(gè)紅軍師給消滅了？第32個(gè)紅軍師也只是一個(gè)慘勝，所以中國人民解放軍全軍都喊“踏平朱日和，活捉滿廣志”。

能打勝仗的優(yōu)秀主官都是趴在地圖上，我們能趴在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D上天天看拓?fù)鋱D和流量，能找出網(wǎng)絡(luò)破綻的有多少人？我們?cè)趺床拍茏龅綉?zhàn)無不勝？要真真實(shí)實(shí)地深入網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，才能去解決客戶痛點(diǎn)。

自豪不是來自華為，而是來自你對(duì)作戰(zhàn)情況的真實(shí)了解和貢獻(xiàn)。