負(fù)向管理之于正向管理，好比“暗物質(zhì)”之于物質(zhì)，后者顯而易見(jiàn)，而前者盡管客觀存在卻很容易被忽視。負(fù)向管理實(shí)為低成熟度的管理，乃組織發(fā)展不能承受之重，管理者必須千方百計(jì)消弭之。

某大型企業(yè)A集團(tuán)H分公司文員小李拿著1篇當(dāng)天要在內(nèi)刊發(fā)表、與董事長(zhǎng)有關(guān)的短稿，已在王董事長(zhǎng)門(mén)外排了1個(gè)多小時(shí)的隊(duì)，可前面還有7個(gè)人。

小李嘆口氣，走進(jìn)旁邊董事長(zhǎng)秘書(shū)辦公室：“這稿子幾位領(lǐng)導(dǎo)都改過(guò)了，數(shù)據(jù)也是產(chǎn)業(yè)部門(mén)提供的，能不能不讓董事長(zhǎng)審了？”秘書(shū)指指一厚沓層層審批過(guò)的報(bào)告說(shuō)，“還是讓董事長(zhǎng)看一下為好，領(lǐng)導(dǎo)的脾氣您是知道的?！?/span>

在王董事長(zhǎng)門(mén)口排長(zhǎng)隊(duì)是這家公司人人習(xí)以為常的事。王董事長(zhǎng)一言九鼎且極為推崇“細(xì)節(jié)決定成敗”，大到生產(chǎn)計(jì)劃小到辦公用品采購(gòu)，他不簽字誰(shuí)也不敢擅定，就算是總經(jīng)理審過(guò)也不行。

王董事長(zhǎng)科班出身偏好技術(shù)，每天親自調(diào)看技術(shù)部門(mén)的圖紙并主動(dòng)和技術(shù)人員一起研究問(wèn)題。但是，他對(duì)戰(zhàn)略管控、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一類的問(wèn)題并不感冒——“公司拼的是技術(shù)，弄那些空洞的東西有什么用？”他任職以來(lái)公司一直走下坡路，集團(tuán)為此派出以知名管理咨詢公司專家為主的檢查組，對(duì)該公司進(jìn)行全面管理評(píng)估。

檢查組在最終評(píng)估報(bào)告中明確指出：病根在于無(wú)效管理嚴(yán)重，主要負(fù)責(zé)人存在管理越位、管理缺位和管理錯(cuò)位的失誤。

1負(fù)向管理三種形態(tài)

任何管理行為都是既有力度又有方向的，力度代表資源投入大小，方向代表投入產(chǎn)出比率（ROI）——也即管理效用。當(dāng)ROI ≥ 1時(shí)，管理行為效用顯著，屬于正向管理；當(dāng)ROI ≤ 1時(shí)，管理結(jié)果則與行為初衷互相背離，這就是負(fù)向管理。

按照管理結(jié)果與行為初衷相背離的具體情形，可以把負(fù)向管理分為三種形態(tài)：無(wú)效管理、過(guò)度管理和管理缺位。

“管也沒(méi)用”——無(wú)效管理

如果用治病來(lái)打比方的話，高效管理應(yīng)是藥到病除；與之相反，無(wú)效管理就是沒(méi)有療效。

如果管理者對(duì)本組織在特定時(shí)期內(nèi)的主要問(wèn)題、主要矛盾認(rèn)識(shí)不清醒、判斷不準(zhǔn)確，或者對(duì)策研究不穩(wěn)妥，或者資源調(diào)配不到位，或者工作方式不得當(dāng)，都會(huì)導(dǎo)致無(wú)效管理。

這就是常說(shuō)的“管也沒(méi)用”現(xiàn)象。

在一些大型壟斷性組織中，由官僚主義、形式主義等大企業(yè)病導(dǎo)致的無(wú)效管理普遍存在。更可怕的是，這種無(wú)效管理還常常不為人們所察覺(jué)、所重視。

例如，A集團(tuán)經(jīng)常自上而下組織層層學(xué)習(xí)與本行業(yè)本集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理關(guān)聯(lián)不大的官方文件，所謂學(xué)習(xí)也只是照本宣科，一學(xué)就是大半天，有的員工還要前后學(xué)習(xí)三、四遍。其他不說(shuō)，單是開(kāi)會(huì)的人工成本就非?？捎^?？墒牵@一點(diǎn)自上至下很少有人考慮。

當(dāng)然，由于具體管理實(shí)踐常常未引入精確的數(shù)理概念，導(dǎo)致一些管理行為具有很大的彈性。這也使無(wú)效管理不易被人們及時(shí)辨識(shí)出來(lái)。盡管如此，只要我們始終重視管理行為與行為效能的關(guān)聯(lián)程度，識(shí)別無(wú)效管理其實(shí)并不困難。

 “管過(guò)了頭”——過(guò)度管理 

過(guò)度管理是指組織在特定方面過(guò)度投入管理資源的行為。從數(shù)學(xué)角度來(lái)講，如果不考慮其他方面的因素，資源投入與管理效用呈典型的正態(tài)分布關(guān)系：

前期，資源投入越大效用越高；中間，資源投入達(dá)到特定值時(shí)效用達(dá)到最高值；后期，如果再繼續(xù)投入資源，效用將不升反降。

與后期相對(duì)應(yīng)的管理行為就是過(guò)度管理。過(guò)度管理違反了管理哲學(xué)基本原理，對(duì)行為分寸拿捏不準(zhǔn)，其結(jié)果適得其反。

這就是常說(shuō)的“管過(guò)了頭”現(xiàn)象。

過(guò)度管理容易出現(xiàn)在組織決策者特別關(guān)注的領(lǐng)域。因?yàn)樘貏e關(guān)注，所以管理資源投入必然較大，如果研判不準(zhǔn)確，常常出現(xiàn)過(guò)度管理的問(wèn)題。由于管理初衷、努力方向與預(yù)期結(jié)果具有某種程度的一致性，過(guò)度管理常常容易使人受到蒙蔽，難以及時(shí)、清醒地判別。

H分公司王董事長(zhǎng)推崇“細(xì)節(jié)決定成敗”本無(wú)可厚非，但應(yīng)通過(guò)管理規(guī)范、制度細(xì)化來(lái)加以落實(shí)，而不是由自己親自處理一般瑣事。作為公司董事長(zhǎng)，在這方面投入過(guò)多時(shí)間精力，必然會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)成本過(guò)高。

任何管理行為都必須要以實(shí)現(xiàn)組織的使命為中心，與組織在一定時(shí)期的戰(zhàn)略策略相匹配，否則很容易過(guò)頭。

組織職能是一種有機(jī)組合，既要突出重點(diǎn)，又要兼顧全面；此一時(shí)的重點(diǎn)職能，到彼一時(shí)則變成了次要職能。因此，管理者必須審時(shí)度勢(shì)、統(tǒng)籌兼顧。

 “沒(méi)人去管”——管理缺位

管理缺位是指由于對(duì)組織運(yùn)行的若干領(lǐng)域缺乏基本的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制所導(dǎo)致的混亂無(wú)序狀態(tài)。

就是常說(shuō)的“沒(méi)人去管”現(xiàn)象。

在一些組織中，主要在次要發(fā)展方向、偏門(mén)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和輔助管理部門(mén)出現(xiàn)管理缺位現(xiàn)象。同時(shí)也應(yīng)注意，在一些重要領(lǐng)域也會(huì)出現(xiàn)管理缺位。

出現(xiàn)管理缺位的原因很多。

▌一是暫時(shí)性的管理缺位。比如新建的十字路口在安裝紅綠燈、指派交警之前的交通狀況。這種缺位如果不發(fā)生重大后果，人們是可以容忍的。

▌二是管理者感到棘手而有意回避的管理缺位。比如一些企業(yè)對(duì)核心研發(fā)人員之間的不良人際關(guān)系聽(tīng)之任之，就屬于這種情況。

▌三是發(fā)生在管理者所忽視、所輕視的領(lǐng)域。尤其是當(dāng)管理者對(duì)本組織所處環(huán)境發(fā)生的巨大變革反應(yīng)不夠靈敏時(shí)，就會(huì)發(fā)生這種情況。比如進(jìn)入信息化時(shí)代之際，一些傳統(tǒng)企業(yè)未及時(shí)對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，就很典型。

需要特別注意的是，管理缺位常常容易使次要矛盾轉(zhuǎn)化為主要矛盾，其后果往往是組織所無(wú)法承受的。

在H分公司中，由于王董事長(zhǎng)大權(quán)獨(dú)攬說(shuō)一不二，而且按照個(gè)人的偏好進(jìn)行管理，實(shí)際上使公司在核心管理職能方面處于缺失境地，最后導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)難以為繼。這就有力地說(shuō)明了管理缺位的危害性。

一方面，無(wú)效管理觸目可及，過(guò)度管理充斥其間，另一方面，管理缺位又并不少見(jiàn)，這就是導(dǎo)致一些組織的發(fā)展功能逐漸衰竭的病根所在。

2負(fù)向管理五級(jí)成熟度對(duì)策

負(fù)向管理是負(fù)資產(chǎn)、負(fù)能量，其危害性可說(shuō)是組織不可承受之重。構(gòu)建科學(xué)的理論模型進(jìn)行管理評(píng)估，并持續(xù)有序地提高管理成熟度，可以有效應(yīng)對(duì)負(fù)向管理的各種形態(tài)。

擺脫負(fù)向管理，構(gòu)建負(fù)向管理五級(jí)成熟度對(duì)策模型。

五個(gè)成熟度等級(jí)互相關(guān)聯(lián)、逐級(jí)遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣，它們由低到高、由疏而密形成了一個(gè)完善的管理改善系統(tǒng)。

一般來(lái)說(shuō)，不宜跨越其中一個(gè)或幾個(gè)步驟，這對(duì)實(shí)踐更有指導(dǎo)意義。如果這個(gè)系統(tǒng)能夠有效運(yùn)行，可以使管理沿著正確軌道行進(jìn)并盡量消弭負(fù)向管理。

一級(jí)成熟度

管理系統(tǒng)化：防止肢體功能殘缺

管理模型如同生物體一樣，只有保持機(jī)體完整和功能健全，才能正常運(yùn)行。彼得·德魯克說(shuō)：“管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命、能動(dòng)、動(dòng)態(tài)的器官。”但在實(shí)踐中，不少組織管理還是經(jīng)常出現(xiàn)“缺胳膊少腿兒”乃至“沒(méi)心沒(méi)肺”的現(xiàn)象。

比如長(zhǎng)期以來(lái)，人們認(rèn)為企業(yè)人力資源管理模型一般包括“引（進(jìn)）、（使）用、（培）育、（保）留”四大內(nèi)容。其實(shí)這是不全面的，按照彭劍鋒教授的觀點(diǎn)，至少還應(yīng)增加一個(gè)方面——“退（出）”。

您想，在用人上哪有只進(jìn)不退的呢？這個(gè)問(wèn)題反映出以前的人力資源管理模型在機(jī)體上是不完整的。

在功能健全性方面，一些企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題也很突出。比如，在人才引進(jìn)中，存在重視校園招聘而忽視成熟人才招聘、重視現(xiàn)場(chǎng)招聘而忽視網(wǎng)絡(luò)招聘等問(wèn)題；在員工考核方面，存在僅有綜合評(píng)價(jià)、缺少真正意義上的績(jī)效考核等問(wèn)題；在人才使用方面，則存在“能上不能下”等問(wèn)題。

管理系統(tǒng)化，是提升管理成熟度的最低一個(gè)層次的要求。其實(shí)質(zhì)是保持管理健康度，賦予組織以生命活力，像彼得·德魯克說(shuō)的那樣成為“有機(jī)體”，從而能夠敏銳地感知生存環(huán)境的變化，準(zhǔn)確地進(jìn)行自我評(píng)估，及時(shí)地調(diào)適管理行為。這對(duì)于防范管理缺位尤其有意義。

A集團(tuán)對(duì)H分公司的問(wèn)題能夠準(zhǔn)確識(shí)別、清醒評(píng)估，說(shuō)明這個(gè)集團(tuán)的管理系統(tǒng)是健康的、有活力的。

二級(jí)成熟度

管理專業(yè)化：對(duì)沖 “野路子”

在管理機(jī)能健全之后，要想進(jìn)一步提高管理成熟度，必須進(jìn)入第二級(jí)——管理專業(yè)化。任何一種管理都是由若干具體管理行為來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這些行為是否科學(xué)合理，直接決定著管理取向并影響管理成效。

管理作為一門(mén)科學(xué)，發(fā)展到今天，在其操作層面的任何一個(gè)維度上，都可以采用多種經(jīng)過(guò)理論評(píng)估和實(shí)踐驗(yàn)證過(guò)的工具和方法，幫助組織避免技術(shù)性錯(cuò)誤。這是防范無(wú)效管理的基礎(chǔ)。

在實(shí)踐過(guò)程中，由于管理行為直接受制于管理主體的眼界、水平、經(jīng)驗(yàn)和主觀意愿，并不總是能做到科學(xué)合理。特別是違背科學(xué)規(guī)律的主觀主義、經(jīng)驗(yàn)主義，以及未經(jīng)總結(jié)提煉的“野路子”常常普遍存在，成為導(dǎo)致負(fù)向管理的重要原因。

比如，在人力資源管理中常常會(huì)進(jìn)行新員工面試談話和擬晉升員工考察談話?！霸撜勈裁?、該怎么談”，學(xué)術(shù)界有不少研究成果。

專業(yè)考官會(huì)采取半結(jié)構(gòu)化方式，提前精心確定考察要點(diǎn)、談話內(nèi)容、邏輯關(guān)系、談話時(shí)間和特殊情況等，從而既能了解不同談話對(duì)象相同方面的情況，又能了解他們各自不同的特點(diǎn)，為組織決策提供可靠依據(jù)。

非專業(yè)考官則常常隨意漫談，想談什么談什么，想怎么談就怎么談，重點(diǎn)不同、問(wèn)題不同、角度不同，得到的談話結(jié)果常常無(wú)法比對(duì)，材料難以取舍，最終也難以準(zhǔn)確決策。

管理專業(yè)化是提升管理成熟度的硬實(shí)力。盡管管理者可能是其他方面的專家，但很少天生具有管理專長(zhǎng)。管理能否實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，是防范負(fù)向管理的難點(diǎn)之一。

對(duì)于像H分公司王董事長(zhǎng)這樣的技術(shù)官員，應(yīng)當(dāng)加緊進(jìn)行企業(yè)管理的專業(yè)化培訓(xùn)，盡量做到“專業(yè)管理，持證上崗”。

三級(jí)成熟度

管理規(guī)范化：抵制“乾綱獨(dú)斷”

要防止負(fù)向管理，僅做到專業(yè)化還不夠。因?yàn)橥粋€(gè)管理行為，常?？梢赃x擇多個(gè)專業(yè)化工具、多條專業(yè)化路徑，而且這些工具、路徑還可能都能達(dá)到目標(biāo)。

因此，每個(gè)管理者都必須從中做出取舍，從而使管理行為不致過(guò)于頻繁地轉(zhuǎn)換，以降低交易成本。這就凸顯出將管理提升到第三級(jí)成熟度——管理規(guī)范化的重要性。

管理規(guī)范化，目的是維護(hù)管理風(fēng)格的確定性和一致性，使之能夠得以延續(xù)和傳承。在具體技術(shù)層面，盡管管理工具和方法多種多樣且各有優(yōu)勢(shì)，但卻常常很難兼收并蓄。

這也是符合“鐘表原理”的——如果只看一只表，我們可準(zhǔn)確說(shuō)出現(xiàn)在的時(shí)間；但如果同時(shí)看幾只表，那我們反倒不知道準(zhǔn)確時(shí)間了。

薪酬分配是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。在企業(yè)特定發(fā)展時(shí)段，針對(duì)同類崗位的薪酬制度設(shè)計(jì)，需要堅(jiān)持規(guī)范一致的價(jià)值評(píng)估原則——或者“效率優(yōu)先”，或者“公平優(yōu)先”，決不可能既講效率又講公平，否則必然引起管理混亂，最終導(dǎo)致負(fù)向管理。

值得關(guān)注的是，許多組織中的實(shí)權(quán)人物，常常會(huì)因?yàn)樵綑?quán)越界違規(guī)用權(quán)成為負(fù)向管理的制造者。這樣的管理者即使是千里馬，也需要套上籠頭，否則難免與組織發(fā)展背道而馳。

從H公司的情況看，它們?cè)谧h事決策、會(huì)議管理、審批制度等方面均缺乏一定之規(guī)，或者是盡管有規(guī)范，也被王董事長(zhǎng)這樣的“強(qiáng)人”所破壞，這是不合適、也是不允許的。

四級(jí)成熟度

管理精細(xì)化：杜絕粗枝大葉

管理精細(xì)化，是促使管理成熟度發(fā)生質(zhì)的飛躍的重要一步。大多數(shù)負(fù)向管理特別是無(wú)效管理之所以會(huì)出現(xiàn)，并不是因?yàn)橄到y(tǒng)不健全、操作不專業(yè)、管理不規(guī)范，而是因?yàn)橛昧Σ痪珳?zhǔn)，最后導(dǎo)致出現(xiàn)“牛欄關(guān)貓”的現(xiàn)象。

因此，管理精細(xì)化的要害在于建立精準(zhǔn)細(xì)密的管理行為體系，防止因?yàn)榇种Υ笕~而使管理行為失靈失能。

實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化，必須在組織目標(biāo)一定的前提下，打造層層細(xì)分的管理行為四級(jí)架構(gòu)——戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)。

戰(zhàn)略是第一層級(jí)，是宏觀的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、高大上的；它之所以管用，是因?yàn)榻⒃诓呗灾稀?/span>

策略是第二級(jí)的，是中觀的、中期的，是對(duì)戰(zhàn)略的分解；它之所以成功，是因?yàn)榻⒃趹?zhàn)術(shù)之上。

戰(zhàn)術(shù)是第三級(jí)的，是微觀的、當(dāng)期的，是對(duì)策略的落實(shí)；它之所以管用，是因?yàn)榻⒃诩夹g(shù)之上。

而技術(shù)是一切管理的基礎(chǔ)，抓管理應(yīng)首先從抓技術(shù)開(kāi)始，“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。所以我們不能否認(rèn)，H分公司的王董事長(zhǎng)也是難得的人才，但需要放在合適的崗位上。

上述四個(gè)層次越往下應(yīng)該越嚴(yán)密、越精細(xì)、越科學(xué)，而且每一層級(jí)均是不可或缺的。

但在實(shí)踐中，許多組織常常有戰(zhàn)略、也有技術(shù)，但就是缺乏正確的策略、合理的戰(zhàn)術(shù)，常常使戰(zhàn)略成為空中樓閣，使技術(shù)成為一地磚瓦，最終兩手空空。

例如，有的企業(yè)在開(kāi)展職稱評(píng)審等人才評(píng)價(jià)工作中，存在“有評(píng)價(jià)無(wú)條件，有條件無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，有標(biāo)準(zhǔn)無(wú)細(xì)則”的問(wèn)題。如要求員工“技術(shù)造詣深厚”，但并未規(guī)定“技術(shù)水平標(biāo)準(zhǔn)”，員工不清楚自己要怎么做才能滿足要求。

有些企業(yè)常常標(biāo)榜“以人為本”，但并沒(méi)有明確在各個(gè)環(huán)節(jié)如何去細(xì)化落實(shí)這項(xiàng)要求，以至亂象叢生——招工招男不招女，職工有假不準(zhǔn)休，強(qiáng)調(diào)“5+2”“白+黑”卻又加班不付酬。這至少說(shuō)明管理不夠精細(xì)。

管理精細(xì)化，常常意味著需要引入精確的數(shù)理概念，但是這并不意味著越細(xì)越好，過(guò)于細(xì)碎也易使事情走向反面。

例如，H分公司的王董事長(zhǎng)在技術(shù)上管得很細(xì)，但有失瑣碎繁亂。作為公司董事長(zhǎng)，每天主要忙于具體技術(shù)協(xié)調(diào)，這已不單是管理過(guò)度問(wèn)題了。

五級(jí)成熟度

管理創(chuàng)新化：警惕隨意“換頻道”

提高管理成熟度、防范負(fù)向管理的最高層次是創(chuàng)新化。大多數(shù)管理創(chuàng)新實(shí)際是對(duì)既有管理模式的提煉、漸變和升華，是水到渠成的，而不是事物性質(zhì)“激變論”，也不是主觀隨意“換頻道”。否則必然給組織帶來(lái)不適甚至陣痛。

管理創(chuàng)新不是一件容易的事。但是，也不是完全不可能，因?yàn)楣芾韯?chuàng)新是有等次的。

打個(gè)比方，舊瓶裝舊酒不是創(chuàng)新，但新瓶裝舊酒則是創(chuàng)新，不過(guò)是低層級(jí)的創(chuàng)新；更進(jìn)一步，舊瓶裝新酒就是中高級(jí)創(chuàng)新了；自然，新瓶裝新酒就是頂級(jí)創(chuàng)新。

對(duì)組織管理來(lái)說(shuō)，哪種層次的創(chuàng)新最符合實(shí)際，就采用哪一種，并非頂級(jí)創(chuàng)新就一定能取得最佳效果。有時(shí)候過(guò)于激進(jìn)的改革創(chuàng)新，常常使組織成為“先烈”而非“先進(jìn)”。

還是以人力資源管理為例。盡管人力資本管理、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源管理聽(tīng)起來(lái)比傳統(tǒng)人事管理要高級(jí)，但是對(duì)許多工業(yè)化思維仍然占主體、互聯(lián)網(wǎng)思維尚待時(shí)日的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能規(guī)范的人力資源管理甚至扎實(shí)的人事管理仍然是當(dāng)務(wù)之急，向新理念新模式新方法的過(guò)度只能是漸進(jìn)的。

如果追時(shí)髦而生硬地“換頻道”，其結(jié)果不僅徒勞無(wú)益而且往往有害——變成了負(fù)面管理。

一句話，盡管創(chuàng)新化是提高管理成熟度的終極法寶，是解決負(fù)向管理的根本途徑，但它仍然是由組織所處發(fā)展階段決定的，是由能否切實(shí)提升管理效用決定的。

對(duì)于以H分公司為代表的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)負(fù)向管理，推進(jìn)管理創(chuàng)新，需要假以時(shí)日、一步步來(lái)，絕不可能一蹴而就。