馬云曾在湖畔大學(xué)第一課上強(qiáng)調(diào)，“招聘人是最最之關(guān)鍵”?！罢?qǐng)大家記住在你們（管理）公司的時(shí)候，多花點(diǎn)時(shí)間在招人身上，這個(gè)是最大的投資。

據(jù)說，在（招聘）這件事情上，馬云也犯了很多錯(cuò)誤，交了很多學(xué)費(fèi)。

從1999年創(chuàng)辦至今，阿里巴巴已經(jīng)走過19個(gè)年頭，超過4000億美元的市值，讓它成長(zhǎng)為全球最知名的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，員工超4.6萬人。

要知道阿里巴巴2002年才500人，04、05年銷售人員比例開始不斷增長(zhǎng)，而06、07年的15000人中大部分是銷售人員，那時(shí)候阿里是典型的銷售型公司。

2011年之后，阿里巴巴的招聘步伐開始減慢，不是自動(dòng)減慢，而是馬云有意減少人員。HR從所有部門要招聘計(jì)劃，各個(gè)項(xiàng)目部、事業(yè)部提計(jì)劃，據(jù)說數(shù)據(jù)報(bào)過來以后，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結(jié)果馬云說，2011年我們最多招2000人，將12000人的計(jì)劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，阿里巴巴招聘計(jì)劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。到2014年，僅僅招了200人；2015年更慘，馬云直接說公司不加一個(gè)人，走一個(gè)才可以增加一個(gè)，不走人就不招人。

“千金易得，一將難求。不要把招人的權(quán)利隨意下放給項(xiàng)目經(jīng)理和HR”。馬云當(dāng)年反復(fù)強(qiáng)調(diào)招人的權(quán)利，這個(gè)人是否能進(jìn)來，要老板自己做決策。

最終，馬云親手打造出來了阿里鐵軍。

馬云花了那么多學(xué)費(fèi)換來的招聘秘技還有哪些呢？原阿里巴巴CEO衛(wèi)哲、螞蟻金服董事長(zhǎng)、阿里巴巴集團(tuán)CPO彭蕾這樣說……

衛(wèi)哲：打造阿里鐵軍靠四招招聘秘技

1.不輕易下放招聘權(quán)

阿里剛創(chuàng)建的時(shí)候，公司大概有400-500人，任何人入職馬云都要見，親自面試。任何人，包括前臺(tái)接待，包括公司錄的保安。所以，今天阿里誕生出一些傳奇性的人物，很勵(lì)志的人物，也沒有什么好稀奇的。

阿里今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥董事長(zhǎng)的，童文紅。她原來是軍嫂，從我們前臺(tái)的接待做起，然后做行政經(jīng)理、人力資源、管業(yè)務(wù)、管客服、最后，成為菜鳥的董事長(zhǎng)。

如果這個(gè)前臺(tái)接待，是行政經(jīng)理面試的，那么，她的出路，就是行政經(jīng)理。但，如果這個(gè)前臺(tái)接待，是馬云面試的，她有可能成長(zhǎng)為副總裁。

同樣地，樓內(nèi)有一個(gè)保安，花名叫楊過。楊過每天在產(chǎn)品部晃，有點(diǎn)像武俠小說里面的少林寺掃地僧。他先是旁聽產(chǎn)品開發(fā)，到偶爾能插嘴，插到后來產(chǎn)品經(jīng)理煩了，你老是插嘴，有本事你來干干。哎，一干，兩年干到產(chǎn)品總監(jiān)。

人力資源四五百人的時(shí)候，馬云來面試，就誕生了這么多奇跡。那么，下放呢？就發(fā)現(xiàn)有很多問題。

最極端的例子，我們有很多經(jīng)理，自己入職才一個(gè)多月，居然他又可以去招聘。他自己并不了解公司的文化，價(jià)值觀，甚至對(duì)于這個(gè)崗位有什么要求，也不清楚。就有點(diǎn)像以前解放戰(zhàn)爭(zhēng)，國(guó)民黨拉壯丁，自己剛剛來當(dāng)兵沒多久，又可以去發(fā)展，為自己的公司招人，這是多大的風(fēng)險(xiǎn)啊。

在跨國(guó)公司，至少堅(jiān)持跨兩級(jí)招人，阿里一度恢復(fù)跨四級(jí)招人。

比如，我們廣東大區(qū)的總經(jīng)理，下邊有城市經(jīng)理，城市經(jīng)理下邊有業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是一個(gè)廣東大區(qū)總經(jīng)理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區(qū)多少人呢？1000個(gè)人，每年至少200-300人流動(dòng)。你可想而知，他要面試多少人。

所以，阿里的人力資源，后面的改進(jìn)，就是從招聘源頭開始。而招聘源頭的第一件事，不輕易下放招聘的權(quán)利。中國(guó)有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放招聘權(quán)利。

2.招聘決策權(quán)在業(yè)務(wù)部門

招聘一定不是人力資源部門的事情，招聘是老板、每個(gè)業(yè)務(wù)部門主管的事情，人力資源最多起到輔助的作用。

也就是招聘的決策權(quán)，必須是在業(yè)務(wù)部門。

阿里的政委權(quán)力既很大也很小，從來沒有說阿里招一個(gè)人是政委說了算，政委只是起到輔助的作用。

3.招聘時(shí)要聞聞味道

阿里提出，招聘的時(shí)候要聞聞味道。什么是聞味道？

就是很多公司招聘只看這個(gè)人的專業(yè)能力、專業(yè)背景，而不關(guān)心專業(yè)背景以外，你這個(gè)公司還需要什么樣性格的人，這個(gè)崗位需要什么非專業(yè)能力。

當(dāng)時(shí)我們鐵軍很重要的一個(gè)員工入職要素是：能吃苦。但是你能簡(jiǎn)單問，這位同學(xué)你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。怎么辦呢？

我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)問題：請(qǐng)你講講到現(xiàn)在你吃過最大的苦是什么？

居然有一個(gè)面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無錫，沒有買到座位，是站著去的無錫。所以，每個(gè)人對(duì)吃過苦的定義和標(biāo)準(zhǔn)，是不一樣的。

這類問題是你要關(guān)心的，也就是說你要什么樣的人力資源模型。這個(gè)模型中，一定要有技能模型和專業(yè)能力模型，同時(shí)也需要非專業(yè)能力模型。

難道只要有這樣專業(yè)能力的人，就一定加入你這個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？你這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有自己獨(dú)特的味道嗎？你團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的味道是什么呢？

如果是這樣味道的話，你最好別招來不是這樣的味道的人，你應(yīng)該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進(jìn)來之后再去改變他。

4.要形成“人才地級(jí)差”

很多公司在招聘時(shí)還會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤——總是說我要去找精英，去找專家，去找人才。專家、精英、人才在你公司規(guī)模這么小的時(shí)候，憑什么加入？

所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情，也就是要形成“人才地級(jí)差”。我們知道土地、房子有地級(jí)差，其實(shí)人才也有地級(jí)差。

舉個(gè)例子，如果你這個(gè)崗位的預(yù)算是月薪1萬元，建議不要從現(xiàn)在收入8千元的人群中找，因?yàn)槟憬o他1萬元，他并不覺得感謝，并不覺得翻身了，他覺得是應(yīng)該的。所以，你最好從現(xiàn)在收入4、5千元的人群中找，因?yàn)樗麃砹艘院螅匠攴恕?/span>

你肯定會(huì)說收入4、5千元的人的能力和綜合素質(zhì)，比收入8千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。但一定有的，一定有人才被埋沒在4000、5000的工資里面。

阿里巴巴那時(shí)候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛(wèi)哲你來干嘛，馬云怎么不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。

那我跑到華中科技大學(xué)，一千多人的場(chǎng)子，擠進(jìn)來兩千多人。阿里很多最優(yōu)秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學(xué)招聘過來的，并不是大家心目中清華北大這樣的名校。

清華北大，永遠(yuǎn)有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機(jī)會(huì)。

這也就是跨級(jí)招聘人才，跨級(jí)選人才。

在解決了招聘的問題以后，馬云還說，“聘請(qǐng)什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗”。那么，我們反過來看，雖然面試通過了，但什么樣的人才能最終留在阿里巴巴，不會(huì)被開掉呢？

彭蕾在湖畔大學(xué)授課時(shí)透露了阿里需要的人才特質(zhì)，“在這個(gè)框架下面，我們?nèi)フ业绞裁礃拥娜藖斫M成和構(gòu)成什么樣的群體，這也是我們每天都在發(fā)生的事情，后來我們就總結(jié)出了4個(gè)詞、8個(gè)字。”

彭蕾：阿里選人就4個(gè)詞、8個(gè)字

1.聰明

今天環(huán)境變化如此之快，局面變化如此之復(fù)雜，大家對(duì)于你的期待越來越高，不是說好人不重要，但是聰明人更重要。這個(gè)聰明是不是我們理解的聰明呢？我覺得它包括兩個(gè)方面：智商和情商。

智商是什么？就是你今天做這個(gè)，你總要有兩把刷子，你做娛樂產(chǎn)業(yè)、餐飲、O2O、生物產(chǎn)業(yè)，你總要有些專業(yè)知識(shí)，否則你就是瞎掰。

情商也是聰明非常重要的部分。有些人說，有些技術(shù)人員情商就是低，可我不這樣認(rèn)為，我想說的情商不是說這個(gè)人跟別人見面自來熟，所謂的“情商”是他很容易走進(jìn)別人的內(nèi)心，去感同身受，他同樣是一個(gè)很open的人，別人不會(huì)覺得他只是頤指氣使，這個(gè)才是對(duì)情商真正重要的理解，不要片面地覺得“情商”就是這個(gè)人很會(huì)來事。

所謂的“情商”是這個(gè)人足夠地開放，足夠地有來有往，他不會(huì)拒人于千里之外，同時(shí)他也知道用怎樣合適的方式去跟別人建立連接，這種能力是情商的一種。

2.皮實(shí)

皮實(shí)，文雅的詞叫“抗擊打能力”、“抗挫折能力”，我覺得“皮實(shí)”就很好，意思是經(jīng)得起折騰，這個(gè)折騰是什么？不但要能經(jīng)得起棒殺，還經(jīng)得起捧殺，這就叫“皮實(shí)”。

我們最開始講皮實(shí)的時(shí)候，很多人就把它理解為要經(jīng)得起摔打，讓他受盡磨難?！疤鞂⒔荡笕斡谒谷艘玻貙⒖嗥湫闹?，勞其筋骨”，這確實(shí)是皮實(shí)的一種。但另外還有一種，就是關(guān)于捧殺的，今天我們作為創(chuàng)業(yè)者出去，很多人就會(huì)對(duì)你很崇拜，會(huì)覺得你好牛逼，在你的行業(yè)你是專家，你是老大。

包括你的團(tuán)隊(duì)下面有人也是一樣的，他的能力特別好，晉升特別快，或者他不斷地永遠(yuǎn)拿到最難的任務(wù)，他完成得都特別好。我從來不相信常勝將軍，我看團(tuán)隊(duì)時(shí)，情愿選擇那種真的經(jīng)過很多挫折的（當(dāng)然，不能一次成功都沒有，那種也不行）。

如果他從來都沒有失敗過，我心里就很擔(dān)心，那種小孩你都不知道你怎么就把他給弄死了。這兩種就構(gòu)成皮實(shí)很重要的特點(diǎn)。

回過頭來，“皮實(shí)”的一個(gè)反義詞就是“玻璃心”，你團(tuán)隊(duì)里有時(shí)候也會(huì)有這樣的人，你話也怕說重了，更不用說讓他去做什么樣的調(diào)整，比如覺得他不太靠譜，你想讓他挪個(gè)位子，他恨不得就跟你哭天抹淚，這種也會(huì)很頭痛。

這個(gè)皮實(shí)的畫風(fēng)，有點(diǎn)像《射雕英雄傳》里面的“銅尸”陳玄風(fēng)，他渾身上下練得所有命門都沒了，后來被7歲的郭靖拿匕首捅他的肚臍眼，把他給捅死了。人生就是你不斷地在練，你把你所有的命門都給練沒了，說的雅一點(diǎn)就是“寵辱不驚”。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者或者我們組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這個(gè)能力蠻重要的。

3.樂觀

一個(gè)樂觀的人和一個(gè)悲觀的人，對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值產(chǎn)生的影響，重要性簡(jiǎn)直就是不可說。為什么呢？

現(xiàn)在有些人，你不管跟他說什么，他先把困難擺出來，說這個(gè)做不來。我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也有這樣的人，他的開場(chǎng)白永遠(yuǎn)就是：“嘖……”我說我一聽到你嘴巴一砸吧，我就知道后面的“但是”就要來了。

你身邊永遠(yuǎn)就會(huì)有這樣一群人，他永遠(yuǎn)只看到壞的，永遠(yuǎn)都是在抱怨。生活當(dāng)中，也有這樣的朋友，一見面不是說“婆媳關(guān)系不好、跟老公不好、孩子不聽話”，就是說“在公司又被誰搞了、應(yīng)收款收不回來”。我覺得生活肯定不止只有這些東西，你怎么去從困難中發(fā)現(xiàn)光明和希望？

如果你每天日復(fù)一日年復(fù)一年地生活，好像都很平淡無奇，那你活得還有什么勁？有些人，他就總能夠在生活中找到新的東西，他總是在折騰，比如阿里巴巴，尤其是馬云，最能折騰的。

最難得的一種人生狀態(tài)和境界就是歷久彌新，他永遠(yuǎn)有新的東西，愿意看到新的機(jī)會(huì)，別人再糟糕的東西，他都會(huì)覺得這里可以突破一下，那里可以突破一下，我覺得這是讓我們整個(gè)組織、整個(gè)業(yè)務(wù)方向充滿了推動(dòng)力的人。

但是我也要說，我們推崇樂觀的人，也要警惕我們會(huì)不會(huì)諱疾忌醫(yī)，生活永遠(yuǎn)都是陰陽兩面。如果我們只是樂觀，當(dāng)有人說今天可能會(huì)有一個(gè)什么樣的狀況，我們心里就特別不高興，覺得今天大家都很開心，你怎么來說這么一個(gè)敗興的話？然后久而久之，就沒有人敢在你面前說真實(shí)的情況。

所以，這個(gè)樂觀的定義是什么？我們?cè)诔浞挚陀^理性地了解當(dāng)下真實(shí)情況之后，仍然充滿了好奇心和樂觀向上的精神。這才是對(duì)于樂觀的完整解釋，尤其是怎么做好這兩者的平衡，是特別有智慧有方法的，而不是單純的一個(gè)倡導(dǎo)。

4.自省

我們的老祖宗就說了：吾日三省吾身。

我們看到身邊有很多優(yōu)秀的人，但是他的優(yōu)秀就像手電筒，永遠(yuǎn)只照別人，不照自己。他叫做“永遠(yuǎn)對(duì)”先生，你跟他講什么，他永遠(yuǎn)不會(huì)反省自己，會(huì)越來越自大，越來越傲慢，越來越自以為是。等于把他的門全部給關(guān)死了，別人看不到他，他自己也看不到他自己，他自己?jiǎn)适Я俗晕腋兄哪芰Α?/span>

他覺得他已經(jīng)足夠好了，但他有那么好嗎？其實(shí)不是的，一定要每天去看一下，哪些地方做得還不夠好，哪些地方還有待進(jìn)步？

在我黨傳統(tǒng)當(dāng)中，有這樣一個(gè)優(yōu)良傳統(tǒng)，就是批評(píng)與自我批評(píng)。我跟大家分享一個(gè)團(tuán)隊(duì)的自我反省能力，我們每年做review，就是績(jī)效面談，我們不是一對(duì)一，都是群review的方法。

比如我是一個(gè)CEO，下面有10個(gè)下屬，可能半天的時(shí)間，我們一起共同做群review，怎么談呢？比如鄭總先講自己的問題，你一年下來有哪些方面做得好，哪些方面做得不好？然后自殘，自殘完了再由別人放槍。

每個(gè)人再給他反饋：我覺得你哪個(gè)地方說的是對(duì)的，你做得不對(duì)的地方是什么，你這一年做得怎么樣，你這一年是3.5分還是3.75分，是滿足期望，還是超出期望，是達(dá)標(biāo)還是不達(dá)標(biāo)。

這是一個(gè)殘酷的過程，我每年都會(huì)做，而且我會(huì)在這十幾人中，當(dāng)面告訴他你就是3.5分，你就是3.25分，你就是沒有滿足我的期望。我們一般都會(huì)控制在十幾個(gè)人以內(nèi)的核心團(tuán)隊(duì)，也就是跟我這邊直線匯報(bào)的。阿里有十幾個(gè)總裁，他們可能也會(huì)用這樣的方法。

這個(gè)過程確實(shí)很挑戰(zhàn)，因?yàn)楫?dāng)你的團(tuán)隊(duì)沒有建立足夠信任的時(shí)候，大家要么不敢說，要么說完了就崩盤，大家分道揚(yáng)鑣了，這個(gè)就是CEO的責(zé)任：要讓有情有義的人，共同做一件有價(jià)值的事，大家基于一個(gè)共同的愿景和共同的理想、使命。在這樣一個(gè)背景下面，我們之間彼此是有機(jī)會(huì)變得非常通透的。