商業(yè)模式競爭的是其外在形態(tài)中所隱含的內在特性，這些特性反映著商業(yè)模式競爭的核心與基礎。

現(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克曾言，當今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品與服務的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。大多數(shù)理論家與實踐者認為，商業(yè)模式的新穎性是競爭焦點所在。

然而以下現(xiàn)象同樣常見：一方面，采用傳統(tǒng)商業(yè)模式的企業(yè)仍能取得卓越績效，如面對電商沖擊，宜家通過“體驗式營銷”策略將線下零售模式做到了極致，2017年營收幾乎是阿里巴巴的2倍。

另一方面，因追求新穎商業(yè)模式而失敗的企業(yè)數(shù)量居高不下，如在共享單車行業(yè)，除了摩拜與ofo兩家第一梯隊公司，幾乎所有二三梯隊公司的融資進程都集中在A輪或A+輪，并且自2017年下半年以來更是頻頻陷入倒閉浪潮中。這意味著，新穎性并沒有抓住商業(yè)模式競爭的本質。

事實上，商業(yè)模式競爭的不是外在形態(tài)，而是形態(tài)中所隱含的內在特性，這些特性反映著商業(yè)模式競爭的核心與基礎。

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商業(yè)模式競爭的是價值定位

商業(yè)模式的競爭力強弱很大程度上取決于它設計水平的高低，而提升設計水平的首要任務是有效定位顧客價值，回答好“顧客為何購買我們的而非競爭對手的產(chǎn)品”這一問題。

蘋果公司iPod在本世紀初期熱賣，原因是它不同于其他企業(yè)僅出售音樂播放器，它除了出售iPod，還配套推出了iTunes音樂商店，這為購買者下載音樂提供了極大便利。

價值定位體現(xiàn)商業(yè)模式的戰(zhàn)略方向，新穎的商業(yè)模式如果價值定位不出彩，最終會使企業(yè)流于平庸，而傳統(tǒng)商業(yè)模式若能發(fā)現(xiàn)新的顧客價值，仍能為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

例如，當當網(wǎng)是國內較早創(chuàng)建的B2C企業(yè)，然而其以產(chǎn)品豐富、價格優(yōu)惠、購買方便為核心的價值定位與競爭對手相比并無顯著差異，導致近年來陷入發(fā)展困境，面臨被收購的命運。

與此同時，京東雖然創(chuàng)建較晚，但其不僅關注傳統(tǒng)B2C模式的顧客價值，而且還傾力建設自己的物流體系，提升送貨速度，這使它迅速成長為國內規(guī)模最大的自營式B2C企業(yè)。

價值定位引導企業(yè)組織其他的商業(yè)模式構成要素，是商業(yè)模式競爭的核心，但顧客價值多元化，且隱藏在產(chǎn)品背后，因而僅僅聚焦于打造好的產(chǎn)品不一定會有好的市場。

施樂公司在20世紀60年代推出了性能極為優(yōu)良的914復印機，但因價格昂貴導致市場銷量低迷。通過調查發(fā)現(xiàn)顧客需要的不是機器本身，而是復印服務，為此施樂將顧客價值重新定位，并圍繞新定位設計出了“租賃+計量收費”的商業(yè)模式，獲得了巨大成功。

超越產(chǎn)品本身來有效定位顧客價值并不容易，企業(yè)如何才能做好這項工作？試錯學習是最可行的路徑。馬云認為，創(chuàng)業(yè)成功取決于創(chuàng)業(yè)者能否通過試錯學習迅速做出調整，磨煉出可行的商業(yè)模式。

企業(yè)該如何開展試錯學習呢？當前流行的“精益創(chuàng)業(yè)”理念可提供啟發(fā)，它包括三大工具化步驟：首先開發(fā)最小化可行產(chǎn)品，使顧客能夠真實感知產(chǎn)品；進而收集并解讀顧客對該產(chǎn)品的反饋信息；最后根據(jù)顧客反饋，以最快的速度改進產(chǎn)品，適應市場。

總之，好的價值定位是邁向商業(yè)模式競爭優(yōu)勢的關鍵，但要實現(xiàn)大步邁進，企業(yè)需要抱持碎步試錯思想，這有助于快速找準定位。

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商業(yè)模式競爭的是資源結構

圍繞價值定位這一商業(yè)模式競爭核心，理論界與實踐界大多將商業(yè)模式視為企業(yè)的“價值邏輯”?？陀^來說，價值邏輯僅是一種經(jīng)營思想，它能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和高績效的原因，在于企業(yè)構建了有價值、難以模仿、不可替代的資源結構來支持該模式。

如果企業(yè)家只關注“商業(yè)模式的價值邏輯”，忽視“價值邏輯的資源結構”，會導致商業(yè)模式成為空中樓閣，難以落地。

▼資源結構的重要性首先體現(xiàn)在資源的數(shù)量上，它決定企業(yè)有無能力挖掘出所定位的顧客價值。

Better Place公司的電動汽車換電模式盡管獲得了超過8億美元的融資，但仍不能支持它在換電設施建設領域的花費，最終走向破產(chǎn)；金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎在資金有限的情況下，不計成本讓e代駕與滴滴大打補貼戰(zhàn)，最終失敗。

很顯然，當企業(yè)資源有限時，好的價值定位無法成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的機會，甚至會成為競爭對手的機會，損害自身發(fā)展。

▼其次，資源結構的重要性還體現(xiàn)在資源配置上。

美國專業(yè)跑鞋公司索康尼堅持“小而精”的商業(yè)模式，專注于給跑者提供最好的慢跑鞋這一價值定位，將資源集中配置，使其長期占據(jù)著世界跑鞋第一的位置。

為了塑造良好的資源結構，企業(yè)既需增加資源儲備，又應合理配置資源。就增加資源儲備而言，爭取合作伙伴的支持是有效途徑。然而，這種途徑也是一把雙刃劍，隨著對合作伙伴依賴程度增強，企業(yè)經(jīng)營風險也隨之上升。

例如，大眾公司因過于依賴零部件供應商Prevent集團，與供應商發(fā)生沖突后造成大規(guī)模生產(chǎn)延遲或停滯；巨鯨音樂網(wǎng)因背靠谷歌這棵大樹而崛起，也因谷歌退出中國而衰亡。因此，在獲取外部資源支持時，企業(yè)不應一味追求“量”，更關鍵的是應把握好“度”，基于自身資源儲備按需所取，降低資源獲取成本與風險。

就合理配置資源而言，在資源充足的情況下，企業(yè)仍應圍繞主要的價值定位來循序漸進地拓展新業(yè)務，如果荒廢主業(yè)，戰(zhàn)線拉得太長，企業(yè)很可能陷入經(jīng)營困境，樂視、91外教、閃購網(wǎng)站Fab等企業(yè)的失敗無不與此相關。

而在資源有限的情況下，企業(yè)可實施“資源拼湊”策略來配置資源，強調通過組合利用手頭資源，“湊合地”開發(fā)商業(yè)機會。網(wǎng)絡劇《萬萬想不到》就是利用資源拼湊策略實現(xiàn)爆紅。由于資金匱乏，該劇演員大多是投資公司的員工，有的演員還需擔任美術指導。

總之，在搭建商業(yè)模式資源結構的過程中，企業(yè)不能因資源充足而驕傲自大，也不必因缺少資源而妄自菲薄，只有合理地獲取與使用資源才能形成商業(yè)模式競爭優(yōu)勢。

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商業(yè)模式競爭的是企業(yè)家格局

無論是顧客價值定位，還是資源結構選擇，它們均屬于企業(yè)家所做出的決策，因而商業(yè)模式競爭的最本質要素就是企業(yè)家自己。

日本麥當勞曾因過期雞肉的丑聞遭到顧客抵制，社長原田泳幸面對危機，實施大力削減成本策略，原材料成本及員工薪資均包括在內，導致員工與消費者對麥當勞失去信心，經(jīng)營狀況更加惡化，自己也被解雇。

與之相反，新上任的社長卡薩諾瓦不僅注重原材料品質，而且大幅提高員工薪資，使員工對麥當勞發(fā)展充滿自信，并將這份信心傳遞給顧客，最終重新獲得民眾的信任。

《財富》雜志主編吉夫科文曾說，企業(yè)家的格局決定企業(yè)的結局。因此，商業(yè)模式在企業(yè)家個體層面，所競爭的是企業(yè)家格局。

在新產(chǎn)業(yè)、新技術、新業(yè)態(tài)、新模式快速涌現(xiàn)的“四新經(jīng)濟”背景下，企業(yè)家需要有大格局，如果過于保守，局限于當前利益，如同溫水煮青蛙，最終會喪失競爭優(yōu)勢。

那么企業(yè)家該如何樹立大格局呢？

一方面，企業(yè)家應當擺脫過于依賴熟悉知識的錯誤做法，走出認知的舒適區(qū)，充分關注外部環(huán)境所提供的關于商業(yè)模式的新穎信息，做到既不一味隨大流模仿成功典范，又不盲目追求新穎商業(yè)模式，而是通過不斷構思與調試，確保商業(yè)模式能夠支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

另一方面，除了爭取外部利益相關者的資源支持外，企業(yè)家更有必要在企業(yè)內部加大權力下放力度，考慮吸納行業(yè)外的優(yōu)秀人才到高管團隊中，為商業(yè)模式設計與創(chuàng)新過程提供獨特見解。

企業(yè)家只有跳出商業(yè)模式表象，樹立開放的格局，有效定位顧客價值并為此提供合適的資源結構支持，才能真正打造出具備可持續(xù)競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。