管理者的兩大要務(wù)，做不到就是失職！

在企業(yè)中，管理層相當(dāng)于是經(jīng)濟器官，最大的權(quán)威是績效，首要的職能是管理企業(yè)。因此，大多數(shù)管理者的工作也是圍繞著“績效”展開，卻忽略了他們必須要完成的兩大要務(wù)。

德魯克認為，任何組織的管理者都必須完成好兩大要務(wù)，一是建立團隊，不能只靠一個人的力量，必須依靠有機體的團隊；二是協(xié)調(diào)當(dāng)前與長遠的利益。

建立團隊

團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，而是具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效的群體。團隊成員為達到共同目標(biāo)而相互負責(zé)，彼此依賴。良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。一句話，團隊就是目標(biāo)一致，技能互補，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的整體。

為什么需要團隊？聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志說，人們都有缺陷，靠有缺陷的人去完成一個復(fù)雜的偉大事業(yè)，只有靠團隊。

我國古典名著《三國演義》膾炙人口，其故事給人多方面的啟發(fā)。圍繞這些故事的一個核心問題，為什么在這一時期會出現(xiàn)三國鼎立的局面？

大多數(shù)的答案恐怕是在這特殊的歷史時期，形成了三支團隊，這三支團隊內(nèi)部結(jié)構(gòu)都很健全，任何一支團隊都有一個核心的人物，有一個或多個智囊，有一批能征善戰(zhàn)的武將，這三種類型的人所構(gòu)成的團隊是完美的政治團隊類型。只有具備了這三種類型的團隊，就可以做出一番轟轟烈烈的事業(yè)。

巧合的是，正好在三國時期，形成了三支這樣的團隊，故而各自成就一番事業(yè)，假如這三支團隊放在其他歷史時期，都有可能造成天下一統(tǒng)的局面。在這三種類型的團隊成員中，核心人物一定是目標(biāo)非常明確，策略得當(dāng)，能夠團結(jié)大多數(shù)的，如曹操、劉備、孫權(quán)。

這三個的目標(biāo)都想統(tǒng)一天下，但都采取了符合自身特點的戰(zhàn)略策略，如曹操的策略是“脅天子以令諸候”、劉備的策略是“東聯(lián)孫權(quán)，北拒曹操”，鞏固荊襄，西取漢中、西川。孫權(quán)的策略是以長江天險為依托，依靠雄厚的江南富庶之地與曹操爭天下。

這三個團隊的核心都有相當(dāng)?shù)男貞押捅ж?，都能團結(jié)和容納人才。特別是處于弱勢的劉備，更是以仁義之心聚攏了一大批打天下的人才。這三個團隊中都有杰出的智囊型人才。這類人員在團隊建設(shè)中也是必不可少的。

早年的劉備在爭天下的過程中，勝少敗多，常常被趕得無處可去，雖然部下有關(guān)羽、張飛、趙云等一流的武將，但也難以挽回失敗的命運。到了新野后遇到了水鏡先生司馬徽，才恍然大悟，自已的團隊建設(shè)是有缺陷的，缺少出主意的軍師型的人才，因此才刻求智囊型的人才，一舉請到了徐庶、諸葛亮、龐統(tǒng)等當(dāng)時一等一的高智商人才當(dāng)參謀，才改變了被動挨打的局面，贏得了戰(zhàn)略主動，才能三分天下有其一。

團隊可以增強組織管理的穩(wěn)定性長期性，可以應(yīng)對組織經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性。團隊式領(lǐng)導(dǎo)是組織成為長壽組織的根本保障和重要機制。把組織興衰存亡寄托于一個超凡領(lǐng)袖人身上是危險的。

大量的管理實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)證明，一個由超凡能力管理的組織，在這個超凡能力的人離開后，常常使組織陷入極其危險的境地，多少成長良好、前景廣闊的組織因為核心個別人物的離開，而急速潰敗，甚至一夜消失。

一個企業(yè)出現(xiàn)超凡能力的核心領(lǐng)導(dǎo)人物，既是這個組織的幸運，更是這個組織的不幸。因為超凡能力的人物的出現(xiàn)，確實能夠帶來組織的空前繁榮，組織成員的熱情、依賴甚至崇拜，都會凝聚起巨大的力量，在短期內(nèi)攻艱克難，打下一片新天地。

但超凡人物依靠的是自己的智慧和膽量，不是依靠團隊的力量，待他離去后，繼任者不可能象他一樣能夠有效地發(fā)號施令，強權(quán)人物所造成的真空無人可以填補，組織的危機將隨之到來。

據(jù)學(xué)者對世界上長壽公司的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)長壽型公司，創(chuàng)業(yè)者大都不是超凡型的魅力領(lǐng)袖，他們沒有個人的超凡能力，因而開始重視團隊建設(shè)，重視制度和文化建設(shè)，從而使組織走上了健康發(fā)展康莊大道。

反觀我國在三十多年改革開放的過程中，曾幾何時，一個個企業(yè)在超凡能力的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下，一夜成名，氣勢非凡，大有席卷世界市場之心，但幾乎一夜之間又土崩瓦解，煙消云散，消失得干干凈凈，如耀眼的流星般劃過中國的天空，給人留下了無盡的遺憾和思索。究其原因，他們沒有記住德魯克的這句話，管理者的第一要務(wù)，是建立一個有機的團隊。

協(xié)調(diào)當(dāng)前與長遠的利益

管理者的第二項要務(wù)是必須權(quán)衡目前利益與長遠利益。

一般來說，管理者生活與活動于當(dāng)前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責(zé)。 管理者所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。

德魯克認為，退一步講，管理者即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當(dāng)前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。

他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。也就是要協(xié)調(diào)當(dāng)前得益與長遠利益，管理者必須懂得放棄，在一些情況下，為了長遠利益，必須放棄當(dāng)前利益，而在另一些情況下，為了當(dāng)前利益，不得不犧牲長遠利益。為了協(xié)調(diào)這兩者的關(guān)系，管理者必須具備放棄的智慧。