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當(dāng)領(lǐng)導(dǎo):請(qǐng)先把員工推到谷底,再拉他一把!

來(lái)源:當(dāng)領(lǐng)導(dǎo):請(qǐng)先把員工推到谷底,再拉 時(shí)間:2019-02-12 作者:當(dāng)領(lǐng)導(dǎo):請(qǐng)先把員工推到谷底,再拉 瀏覽量:

類似的圖,前段時(shí)間在朋友圈刷屏,是美團(tuán)副總裁王慧文所發(fā),還配了一段文字:


“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?,一個(gè)重要的責(zé)任,就是把下屬?gòu)挠廾林畮p推到絕望之谷,至于他能否爬上開(kāi)悟之坡,就看各人造化了?!?/span>

我看了一下我的朋友圈,轉(zhuǎn)發(fā)的大多是領(lǐng)導(dǎo),說(shuō)明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)這句話很有共鳴。


我也是當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的,看到后也覺(jué)得很過(guò)癮。


因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們都特?zé)┮环N人:那種自我感覺(jué)良好,不知天高厚,又沒(méi)真材實(shí)料的人。


遇到這種人,一腳把他們從山頂踹下去,太爽了......


可是,理性思考一下,王慧文這話說(shuō)得不夠完整。


如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù),就是把屬下推下去,任其自生自滅,全憑各自造化,那領(lǐng)導(dǎo)也太好當(dāng)了,就比誰(shuí)腳勁大,誰(shuí)會(huì)施虐即可。


如果真是這樣,領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值又在哪里呢?


所以, 我認(rèn)為這句話最好這樣改:


“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚撸粋€(gè)重要的責(zé)任,就是把下屬?gòu)挠廾林畮p推到絕望之谷,然后伸手去拉一把,至于能不能拉得上來(lái),就看各人造化了。”




01 為什么要把下屬推到絕望之谷?


我讀MBA時(shí),變革管理教授說(shuō),對(duì)于一個(gè)變革期企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)最重要的是“塑造怨景”。


我們一聽(tīng),有點(diǎn)失望,這有啥新鮮的,“塑造愿景”這領(lǐng)導(dǎo)力名詞,都快爛大街了,還有什么好講的?


但是教授說(shuō),你們理解錯(cuò)了,是“怨恨”的怨,而不是“愿望”的“愿”。


因?yàn)樵谧兏锲?,管理人們的恐懼,比管理人們的期望更有用?/span>


一開(kāi)始,還是不太明白,后來(lái)從事咨詢管理工作,見(jiàn)得多了,才發(fā)現(xiàn)真的如此。


在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境,你光講希望不行,你要先講員工恐懼的東西,你要為員工設(shè)下一個(gè)共同的假想敵,此時(shí),大家就會(huì)特別團(tuán)結(jié)。


就如《想像中的共同體》說(shuō)的:


把一群人,放在一個(gè)泥沙俱下的環(huán)境中,再讓他們面臨共同的假想敵,這群人馬上會(huì)變得密不可分,并擁有巨大的能量。


所以,你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的企業(yè),都不會(huì)讓員工特自在,他們標(biāo)榜的都是一種危機(jī)文化。


就像任正非常說(shuō)的:“十年來(lái)我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見(jiàn),也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感”;


馬化騰也常說(shuō):“我們隨時(shí)可能像那些巨人一樣倒下,你去摸摸,可能還有體溫”;


馬明哲也說(shuō):“平安唯一不變的就是一直在變,如果忘掉這點(diǎn),那就不平安了”。


這些企業(yè),都是在塑造一個(gè)絕望山谷,同時(shí)還給你看到一個(gè)開(kāi)悟之坡,這樣員工被夾在野獸與美女之間,只能拼命奔跑。


組織行為學(xué)中有個(gè)概念叫做:“祛媚”,什么意思?


簡(jiǎn)單講,就是去掉新員工身上的媚俗,讓他們認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的樣子。


因?yàn)閯倓偛饺肼殘?chǎng)的新人,會(huì)把現(xiàn)實(shí)烏托邦化,總把職場(chǎng)生活想象成理想的樣子。


他們會(huì)對(duì)自己有過(guò)高的期望和評(píng)估。


我招過(guò)一些新人,很多都覺(jué)得自己是來(lái)干大事的,甚至給他個(gè)國(guó)家,他都能管好。


與此同時(shí),他們對(duì)身邊的同事和領(lǐng)導(dǎo)也有不合實(shí)際的指望。


他們覺(jué)得同事溫情相待,領(lǐng)導(dǎo)無(wú)處不在的指導(dǎo),這些都是天經(jīng)地義的。


可現(xiàn)實(shí)往往不是這樣,甚至還更殘酷。


所以, 領(lǐng)導(dǎo)需要提前釋放這種殘酷。


因?yàn)椋搅酥型?,再被殘酷淘汰,無(wú)論對(duì)組織,還是對(duì)個(gè)人,損失都更大。


還不如一開(kāi)始,就絕情一點(diǎn),能留下來(lái)的,都是“祛媚”過(guò)的,以后成事概率更大。


曼聯(lián)總教練弗格森在他的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中,曾講過(guò)這樣的事。


他在引進(jìn)新隊(duì)員時(shí),會(huì)播放一段視頻,是那名球員以前最糟糕的比賽。


播完后,會(huì)問(wèn):“當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么?”


其實(shí),弗格森對(duì)當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么并不感興趣,只是想看看球員的反應(yīng)。


只有當(dāng)對(duì)方說(shuō)自己不夠好,還能變得更好時(shí),才代表其心智的成熟,因此可以入隊(duì)。


如果把責(zé)任都推卸給別人,則說(shuō)明這個(gè)人不適合在曼聯(lián)。


你看,這就是弗格森的“祛媚”大法:你在外面再牛逼,來(lái)我這兒,我就先把你打回原形。


總之,把屬下推到絕望之谷,在組織上是一種“怨景”塑造,而在個(gè)人則是一種“祛媚”,都是為了制造一種危機(jī)文化,就像下面這個(gè)小故事,很形象的展現(xiàn)這一點(diǎn)。


爺爺問(wèn)孫子:“如果把院子交給你管理,這時(shí)豬因飼料不好暴跳如雷,狗因看門太累半夜睡覺(jué),驢因磨坊環(huán)境太臟無(wú)精打采,你怎么辦?”


孫子說(shuō):“我要給豬換飼料,合理安排狗的工作量,改善驢的磨坊環(huán)境,安撫它們,穩(wěn)其心。”


爺爺暴跳:“你這敗家孫子!你應(yīng)該告訴它們狼來(lái)了!”




02 為什么還要拉屬下一把?


我在任營(yíng)業(yè)部經(jīng)理期間,會(huì)有一些同行來(lái)應(yīng)聘,我經(jīng)常會(huì)了解一下他們跳槽的原因。


發(fā)現(xiàn)收入并不是主要的原因(因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)水平差不多),最主要的原因是:得不到上級(jí)的指導(dǎo)。


曾有一個(gè)口直心快的女孩,描述她的領(lǐng)導(dǎo),那話讓我記憶猶新:


“領(lǐng)導(dǎo)總把女人當(dāng)男人使,把男人當(dāng)牲口使,卻從不提供任何幫助......”


那女孩過(guò)來(lái)后,表現(xiàn)的非常出色,成為我們部門的中流砥柱。


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