隨著國家貨幣政策的緊縮，越來越多的企業(yè)感受到資金的壓力，光是溫州，幾個月來曝出兩百多名老板因資金鏈斷裂跑路，有效的現金流管理已經成為很多企業(yè)的當務之急?，F金流的改善需要從兩個方面著手，一是財務，二是運營。

從財務角度來講，通過信用管理、資本金管理、資產管理與負債管理等幾個方面入手，可以起到一定的作用，但財務手段更多玩的是數字游戲，通常無法從根本上解決問題。例如財務上所推崇的“縮短應收賬款，推遲應付賬款”根本就行不通，因為每個人都希望這么做，在整個供應鏈條中，每一家企業(yè)既是供應商、也是客戶，博弈的結果就看誰的話語權大，誰就占據優(yōu)勢。這種優(yōu)勢也并不能持久，經常在雙方的討價還價中轉移。曾經見過有一家企業(yè)因為現金流緊張，于是強行通知供應商將付款周期從60天調整為90天，供應商怨聲載道，在下一次的采購投標中紛紛將報價提高，公司財務的確改善了現金流，還向管理層邀功獎勵，但很快公司就發(fā)現采購成本急劇上升，得不償失。

所以，如果想從根本上解決、改善現金流，就得從運營角度切入。在企業(yè)的生產經營活動中，現金流或者資金流更多的是以各種資源的形態(tài)呈現出來，比如原材料、半成品、成品、設備、能源、土地、人力等，現金流的好壞取決于企業(yè)投入的資源轉化為客戶所需要的產品或服務并從客戶身上回收現金的速度，投入產出效率高的企業(yè)必然會帶來充裕的現金流和高額的投資回報。豐田公司歷史上曾發(fā)生過唯一一次現金流危機，二戰(zhàn)結束不久，日本發(fā)生嚴重通貨膨脹，企業(yè)資金周轉困難，豐田被迫裁員一千多人，導致創(chuàng)始人豐田喜一郎引咎辭職，從那以后，豐田吸取教訓，通過精益管理提高運營效率，到了七八十年代，豐田公司的流動資金周轉次數就達到了87次/年，流動資金周轉天數僅為4.2天，為同行業(yè)的10倍，創(chuàng)造了資金運營史上的奇跡，豐田公司以高達2萬億日元的備用資金被冠以“豐田銀行”的美稱。

提高運營效率改善現金流說難也不難，以下三招就能幫你搞定。

第一招 縮短周期

對于訂單生產(build-to-order)型的企業(yè)來說，比如裝備制造、造船、OEM代工企業(yè)等，周期指從接到客戶定單到產品出貨所需要時間。而對于備貨生產(make-to-stock) 型的企業(yè)來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業(yè)，周期指根據市場預測下達生產計劃到產品出貨所需要時間。

周期的長短代表你組織生產資源實現銷售收入的速度快慢水平，周期越短說明你的現金回籠速度越快，反之則越慢。周期在不同行業(yè)之間因技術限制、供應鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業(yè)，產品工藝復雜，周期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業(yè)，產品工藝簡單，周期通常在幾周至幾天之內。

周期越長的企業(yè)占用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關心同行業(yè)內部的差異而不是行業(yè)間的差異，在同行業(yè)中周期越短的企業(yè)競爭能力越強，這體現在你的交貨速度和資金成本上。比如汽車行業(yè)供應鏈周期(從二級供應商到汽車總裝下線)，英國汽車企業(yè)是40天，在英國的日本汽車企業(yè)則是5天，供應鏈管理水平可以令到周期績效相差8倍，難怪日本汽車服務更好、價格更便宜。

周期績效表現不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續(xù)的生產方式、質量不穩(wěn)定、設備故障、供應商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據我的經驗判斷，80%的原因在于計劃體系和生產方式。這里先解釋計劃體系，生產方式在下一招降低庫存中說明。

我們曾幫助一家企業(yè)通過完善計劃體系在2個月內就將周期縮短了35%，這家企業(yè)原來的計劃流程支離破碎，從計劃下達、計劃實施、計劃控制到計劃調整缺乏一個完整的體系，做計劃的只管計劃下達，中間不做過程控制，沒有目視化的現場看板系統(tǒng)，信息傳遞不暢，前后端配套銜接不起來，各工序總是處于缺料等待狀態(tài)，最后到交不了貨時才知道，報告上去為時已晚。此外，做生產計劃的與做物料采購計劃的各自為政，物料經常無法按時到達，兩個部門互相指責抱怨，交貨延誤成為家常便飯。我們通過整合信息流，建立完整的計劃流程表單，并固化于ERP信息系統(tǒng)和現場看板實施，強調計劃結果與過程的監(jiān)控，整合組織架構，使其服務于訂單交付流程，結果大幅提升了企業(yè)的交貨績效。

我們也幫助另一家大型裝備制造企業(yè)通過將串行的計劃流程改為并行的流程成功將周期壓縮了50%以上，這家企業(yè)的計劃流程從銷售投標、簽訂合同、設計圖紙、采購、生產到驗收交付原來有18個環(huán)節(jié)，我們通過并行技術優(yōu)化后，環(huán)節(jié)減少到10個，交貨周期從平均6個月減少到3個月左右，現金流得到大幅改善。

從運營的角度來看，庫存并不是企業(yè)的資產，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護、空間，并且極易造成物料過期，不可使用，導致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的“緩沖劑”，當有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、設備故障、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下“救火”的行為，所以說庫存不僅是現金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。

在企業(yè)生產經營活動中，庫存占到現金流的絕大部分，對于高科技企業(yè)，一般占到50-70%，而對于普通企業(yè)，一般占到75-90%。庫存高低可用庫存周轉率指標來衡量，不同行業(yè)差異較大，根據對我國不同行業(yè)庫存周轉率的統(tǒng)計，IT電子和家電行業(yè)平均為每年6次左右，裝備制造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優(yōu)秀企業(yè)相比差距巨大，戴爾公司庫存周轉率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存周轉率為60次，庫存期6天。戴爾當年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存周轉速度贏得了巨大的成本優(yōu)勢，在2001年時一舉奪得全球市場占有率第一的位置。

庫存高低與周期長短有著完全一致的正相關關系，庫存高意味著周期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說周期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產方式不當，此外還有質量缺陷、設計變更和訂單變更處理不當造成庫存升高，這些都屬于被動庫存。還有一種例外就是企業(yè)主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預計價格將要上漲為降低采購成本而做的戰(zhàn)略儲備。

計劃體系的原因在上一招中已有闡述，這里主要說說生產方式的影響。精益思維強調建立連續(xù)無間斷的流程，以使庫存物資快速地流動，從而提高周轉速度。但在很多企業(yè)的實際生產流程中，流程是斷斷續(xù)續(xù)的，從材料入庫、零部件加工、組裝、測試、包裝入庫到產品出貨，每一個環(huán)節(jié)都有停頓，每個工序都有大量的在制品，這種批量排隊的生產方式拉長了生產周期也增加了庫存，不能連續(xù)生產的原因有：傳統(tǒng)的按功能安排生產設施的布局、不同型號產品的生產切換時間、質量和設備不穩(wěn)定而多設定的緩沖庫存，計劃銜接不當造成缺料等待等等。絕大多數企業(yè)在實施精益生產后都能夠帶來一半以上的庫存削減。

我們曾幫助一家機械制造客戶將半成品庫存縮減了90%，這家企業(yè)原來采用傳統(tǒng)的按功能布置的生產方式，將沖床、鉆床、折彎機等各自單獨集中在一起，每個工序成批生產成批移動，我們幫其調整了生產布局，按照工藝流程來布置，根據節(jié)拍時間把沖床、鉆床、折彎機排成數條單元生產線生產不同型號的產品，產品在工序間形成“單件流”，同時通過建立生產線快速切換流程，導入TQM和TPM提高生產流程的穩(wěn)定性，減少不必要的緩沖庫存，實施一年后不但庫存減少了90%，空間也比以前節(jié)省了一半。

我們還幫助另一家公司通過完善需求管理，建立科學的銷售預測模型，將計劃準確率從50%提高到80%，同時還定義呆滯料指標，建立呆滯料處理流程，通過這些措施，將庫存減少了一半。

此外，由于庫存占據了企業(yè)資產的絕大部分，庫存周轉率極大地影響資產周轉率，也就直接影響股東關心的投資回報率，因為投資回報率 = 銷售利潤率 × 資產周轉率。所以銷售利潤率高的企業(yè)不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術新材料的企業(yè)都有高達30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業(yè)，原因就是資產周轉率太低，連1次都不到。典型的零售行業(yè)雖然利潤率不高，但資產周轉率高于一般行業(yè)，所以也能取得不錯的投資回報，房地產開發(fā)商雖然號稱暴利行業(yè)，但是喜歡囤積，資產周轉率非常低，通常不到0.3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經常通過降價策略快速銷售回籠資金，資產周轉率提高部分帶來的投資回報足以抵消價格下降帶來的利潤降低?？上Т蟛糠珠_發(fā)商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。

采取以上這些措施后，并不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現金流的改善，因為這些措施能否得到有效執(zhí)行還有賴于管理架構的支持。組織架構是否依據業(yè)務流程的需要來設置?員工是否承擔起相應的職責，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身于效率和現金流的改善當中去?

奇怪的是，周期和庫存如此重要，但是很多企業(yè)居然沒有一個部門、一個人對此績效負責，也沒有人去測量和管理周期和庫存的績效表現，頂多是財務部門每月核算一個粗略的庫存數據，然后就扔在那無人問津。

當我們幫助一家企業(yè)建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業(yè)的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產計劃是生產部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產、銷售、采購幾個部門經常扯皮，各自都從自己的部門利益出發(fā)來做決策，出了問題就互相推卸責任，總經理不得不花費大量時間從中協(xié)調，忙得不可開交。自從我們抽調相關部門人員成立一個新的PMC部門后，總經理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責任人，負責管理從客戶訂單接收、組織采購、生產直至交貨的整個流程，協(xié)調產供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產和采購等部門的執(zhí)行情況。公司的周期和庫存指標被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設計周期、采購周期、生產周期等幾個階段，分別考核相關部門，杜絕了扯皮推諉的現象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標設計不合理，以及缺乏相關數據統(tǒng)計使得考核形同虛設。比如以前庫存指標考核財務、倉庫和采購部門，財務和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數據提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標，盡可能壓低庫存，導致的一個結果就是生產經常缺料，生產指責采購供貨不及時，采購則指責生產亂調計劃。我們把生產計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經過這些一系列的調整后，各個部門才真正承擔起各自的職責，朝著符合公司預期的目標努力。

應用以上這三招，我們屢試不爽，成功地幫助大量的企業(yè)提高了運營效率，改善現金流。你還在等什么呢?趕快行動起來，實驗一下，起初可能會有一些困難，但只要堅持不懈，你就會收獲意想不到的驚喜!