學(xué)習(xí)以下經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略，激活組織，避免成為下一個(gè)倒下的企業(yè)。▼

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把小作坊變100億市值

周黑鴨做對(duì)3件事

一個(gè)菜市場(chǎng)里的小作坊，短短19年成長(zhǎng)為市值百億的上市公司，創(chuàng)始人周富裕是怎樣完成的？▼

1. 管理高層，要讓他們有原則、有方向

當(dāng)高層有權(quán)力時(shí)，沒(méi)有給他自我約束的機(jī)制，他們就會(huì)走偏。一個(gè)管理者在公司里，千萬(wàn)不要只坐在辦公室，那都是憑經(jīng)驗(yàn)或別人回饋的信息。要“多問(wèn)”，我要求員工要有自己的想法，每個(gè)人做方案要問(wèn)為什么。問(wèn)就是拓展思路、開拓事業(yè)的開始。讓高層學(xué)會(huì)向舊社會(huì)的婆婆討媳婦一樣多看、多問(wèn)為什么。

2. 管理中層，要給他們“欲望”

擴(kuò)大中層的欲望，就是擴(kuò)大他們搶地盤的欲望。地盤不是由老板去搶，要靠他們?nèi)尅?/span>

3. 管理基層，要給他們尊嚴(yán)

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，基層員工如果服輸了，那就不行，要有一種拼搏精神。任何人可以輸，但是不能愿意接受輸。

周富裕的心訣讓我們想起松下幸之助的一句話：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承認(rèn)，個(gè)人的能力是極為有限的，一個(gè)人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。為了避免能力發(fā)揮上的缺點(diǎn)，更應(yīng)該分層負(fù)責(zé)，這才是提高工作效率最科學(xué)的方法。

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零售巨頭新一佳倒下帶來(lái)的3點(diǎn)教訓(xùn)

曾經(jīng)年銷 180 億元，門店超百家，排中國(guó)連鎖14位的新一佳倒下了，給我們帶來(lái) 3 點(diǎn)教訓(xùn)：▼

1. 加強(qiáng)內(nèi)部管理

新一佳快速擴(kuò)張，根基不穩(wěn)，想在平價(jià)與盈利間找到均衡點(diǎn)，必須降低成本，加強(qiáng)制度約束。但它的管理十分混亂，腐敗嚴(yán)重。人事部為拿到更多贈(zèng)品，可以為員工開后門，批準(zhǔn)多休假；商場(chǎng)管理人員為多賺錢，把位子租給買酸辣粉、擺地?cái)偟模蜕虉?chǎng)檔次……

2. 戰(zhàn)略要適合自己

90年代末，新一佳為學(xué)習(xí)西方連鎖超市的管理經(jīng)驗(yàn)，高薪聘請(qǐng)“洋團(tuán)隊(duì)”指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，而這些“洋經(jīng)驗(yàn)”并不適合這類貼近民生本土的超市。而后，從連鎖超市大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)快速擴(kuò)張到百貨業(yè)態(tài)，戰(zhàn)線拉得太快太遠(yuǎn)，管理水平和供應(yīng)鏈發(fā)展沒(méi)有及時(shí)跟上，以至于不能自如地控制全國(guó)性、多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)模式。

3. 要順勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略

這幾年，電商沖擊來(lái)襲，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛進(jìn)行升級(jí)轉(zhuǎn)型，超市、百貨等引進(jìn)移動(dòng)支付，將客戶群細(xì)分，加大差異化力度。但新一佳卻幾乎沒(méi)有任何轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)價(jià)格親民，贏得消費(fèi)者親睞，而當(dāng)下，價(jià)格早就失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。服務(wù)、體驗(yàn)成為消費(fèi)核心。

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沈南鵬：CEO必須要關(guān)注的四個(gè)點(diǎn)

1. 加強(qiáng)戰(zhàn)略思維

CEO要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準(zhǔn)備和技術(shù)儲(chǔ)備。要想到如巨頭進(jìn)入這行業(yè)，你會(huì)如何應(yīng)對(duì)？這里有戰(zhàn)略的選擇問(wèn)題。

2. 深度參與產(chǎn)品

這并不需要你是技術(shù)或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)。CEO肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行，但CEO應(yīng)深度介入并參與，幫助團(tuán)隊(duì)打磨產(chǎn)品。

3. 提前培養(yǎng)年輕人

空降高管失敗率不低。成長(zhǎng)型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬(wàn)變，突然來(lái)一位大公司高管，他能很快適應(yīng)嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，不一定非得是頂級(jí)MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺(jué)，與團(tuán)隊(duì)的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長(zhǎng)。

4. 重視數(shù)據(jù)分析

在創(chuàng)業(yè)公司里財(cái)務(wù)部門往往是被輕視的。而事實(shí)上，CEO也要是會(huì)算賬的人，不能拍腦袋決策。我覺(jué)得至少兩個(gè)數(shù)字是大部分公司必須關(guān)注的：

一是毛利率。它決定一家公司有沒(méi)有真正的議價(jià)能力或定價(jià)實(shí)力，這是CEO需要關(guān)注和保持敏感的一個(gè)數(shù)字。

二是單位經(jīng)濟(jì)。比如說(shuō)， 互聯(lián)網(wǎng)OTA一個(gè)客戶的綜合收益是多少？每個(gè)環(huán)節(jié)都需要量化。

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孫陶然講《孫子兵法》

最珍貴的四條戰(zhàn)略原則

《孫子兵法》不是一本講戰(zhàn)術(shù)的書，而是講戰(zhàn)略的，且我認(rèn)為它是古往今來(lái)對(duì)戰(zhàn)略講的最深刻的一本書，重讀《孫子兵法》我感受最深的理念是 4 點(diǎn)：▼

1. 等待“敵之可勝”

戰(zhàn)略上的最高境界是等待敵之可勝，然后一戰(zhàn)而勝?！吧茟?zhàn)者，先使己之不可勝，而待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。”如何才能使“己之不可勝”呢？無(wú)外乎抓住需求做好產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)好自己的市場(chǎng)，等待市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)或等待對(duì)手犯錯(cuò)給我們?cè)斐墒袌?chǎng)時(shí)機(jī)。何時(shí)才是“敵之可勝”呢？對(duì)手戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤、產(chǎn)品失誤或內(nèi)部出現(xiàn)管理動(dòng)蕩等等到一定程度，都是“敵之可勝”之機(jī)。

2. 勝而戰(zhàn)之

何時(shí)出戰(zhàn)？一定是勝而戰(zhàn)之，不要戰(zhàn)而勝之。不要在自己無(wú)法獲勝的市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，要選擇自己有獲勝把握至少是有獲勝機(jī)會(huì)的市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

3. 敵進(jìn)我退，敵退我進(jìn)

打得贏就打，打不贏就跑。即便我們對(duì)一個(gè)產(chǎn)品再看好再倚重，如一旦驗(yàn)證這個(gè)產(chǎn)品不是大眾、剛需，就要果斷放棄不要維持。

4. 狹路相逢勇者勝

很多時(shí)候我們的勇氣會(huì)讓我們多堅(jiān)持五分鐘，而這五分鐘往往是誰(shuí)多堅(jiān)持了對(duì)方就放棄了。