所以，當你明白了所謂的勢能之后，就會對那些所謂的成功經(jīng)驗持謹慎態(tài)度，可以說失敗是必然的，成功是偶然的。有一個故事解釋了“幸存者偏差”。二戰(zhàn)的時候，飛機飛回來發(fā)現(xiàn)很多飛機發(fā)尾部中彈了，然后說要改變這些部位的強度，避免他被擊中。當時第一反應是說，應該加強機翼的厚度，避免被攻擊。這就是他們所謂的成功經(jīng)驗，但是真實情況是什么呢？是這樣嗎？不是的。其實真正致命的傷害不在于機翼，而在于發(fā)動機和機艙。一架飛機的發(fā)動機和機艙被擊中之后，基本上這樣的飛機是飛不回來的。這個時候你讓幸存者講成功經(jīng)驗，會容易引起人的誤解，其實真正的要害是要加強發(fā)動機和機艙，而你讓成功者講的話，是講不出來這些的，因為死人已經(jīng)不說話了。

有的時候我看到太多媒體的報道，有的時候確實會讓人有誤解，覺得好像很容易，其實失敗者不會說話，他們是沉默的大多數(shù)。因此，明白了這一點就要知道，做企業(yè)的成功是小概率事件，要有敬畏之心。

二、明道

你要懂得商業(yè)的基本功率和人的基本人性，只有這樣你才可以有通透的理解。什么叫商業(yè)，我們說創(chuàng)業(yè)也罷，投資也罷，本身就是不斷發(fā)現(xiàn)價值和創(chuàng)造價值的過程。做企業(yè)，我們經(jīng)常說要追隨變化，但是你要發(fā)現(xiàn)不變的規(guī)律。只有在發(fā)現(xiàn)價值的基礎(chǔ)上，專注于價值創(chuàng)造，持續(xù)打造組織能力，提高精細化管理水平，才可以持續(xù)創(chuàng)造價值，企業(yè)才能得以持續(xù)的成長。

企業(yè)的本質(zhì)是一個價值系統(tǒng)，包括四大板塊十大要素。第一個板塊是產(chǎn)品服務板塊，第二個板塊是客戶板塊，第三是運營板塊，第四是財務板塊。企業(yè)就是一個創(chuàng)造、傳遞、支持和獲取價值的系統(tǒng)，商業(yè)模式是對這個價值系統(tǒng)的描述。

1.價值主張

這是企業(yè)存在很最核心的東西。簡單來說就是你為哪些客戶提供了什么樣的價值？你的產(chǎn)品服務是什么？如果說一個企業(yè)連這個都說不清楚就找我來要錢的話，那說明他根本沒有入門。

2.客戶視角

你的目標客戶是誰？你如何獲得他們，如何獲得他們的信息，如何把你服務和產(chǎn)品推給他們，一個和營銷有關(guān)，一個和渠道有關(guān)。

3.運營系統(tǒng)

你要做好這件事情，你需要哪些資源，你需要哪些伙伴，要做哪些事情，把你的產(chǎn)品和服務交給他，這是偏人層面的。

4.財務層面

要做好這些事情，左邊是你的成本結(jié)構(gòu)，右邊是你的收入結(jié)構(gòu)。收入減成本等于利潤，同時你通過債權(quán)和股權(quán)把收益做大，做杠桿，這叫資本模式。

一個企業(yè)的競爭是一個全方位的競爭，比如說我們說到蘋果，蘋果為什么牛？它的產(chǎn)品、系統(tǒng)，這是大家能感知到的。但是除此之外，還有很多大家感知不到的，包括他的運營體系、營銷體系、創(chuàng)新能力、人力資源和財務體系。只有這五根柱子齊全，上面的產(chǎn)品創(chuàng)新才可以可持續(xù)，下面是你的根基也就是使命、愿景、價值觀、領(lǐng)導力和企業(yè)文化?？雌饋硎钱a(chǎn)品和服務的競爭，其實是整個價值支持系統(tǒng)的競爭，而不是你企業(yè)使命、愿景和價值觀的競爭。這樣才可以理解企業(yè)的方方面面。

還有一個，企業(yè)都會經(jīng)歷四個階段，沒有哪一個企業(yè)可以基業(yè)常青：一是創(chuàng)業(yè)期，就是驗證你的商業(yè)模式是否成立的階段。二是成長期，驗證你的商業(yè)模式之后，快速擴張，復制你的商業(yè)模式的過程。三是成熟期，當你一切運營好之后，如何盡可能的提高運營效率，讓組織可持續(xù)的成長。這個時候會有一個分流，要么是進入衰退，要么是轉(zhuǎn)型。

這四個階段的描述有兩個說法，要么衰退，要么轉(zhuǎn)型，基本上不會有第三個選擇。我非常欣賞一句話“只有當你拼命的奔跑，才能讓你留在原地”。做企業(yè)也是如此，不進則退，只有當你創(chuàng)新的過程超過了你的變化過程之后，才有可能繼續(xù)成長。所以，基于以上的理解，我認為所謂企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個價值重塑的過程，其核心是價值創(chuàng)新。

三、優(yōu)術(shù)

道是需要術(shù)的支撐的。

第一個是如何清晰的創(chuàng)新你的價值主張，包括客戶明確、產(chǎn)品創(chuàng)新，都需要非常清晰的描述。一個好的創(chuàng)新，一定是能夠讓效用最大，成本最低的方式來做。我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對價值創(chuàng)新的改變最大的是讓消費者重新定義價值，做了從產(chǎn)品的需求者變成價值的創(chuàng)造者，讓整個價值鏈發(fā)生了前移，以前是C2B，現(xiàn)在叫C2M，也就是說消費者的信息直接和終端工廠進行對接，讓消費者更好的主導整個產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)和生產(chǎn)。

1.客戶關(guān)系是被互聯(lián)網(wǎng)影響最大的。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以前的客戶消失不見了，或者不知道如何聯(lián)系了。這個時候你需要用一些方式重新塑造你的客戶關(guān)系，而且能用更加高效的方式把產(chǎn)品和服務交給他。我們說BAT的崛起很大程度上解決了客戶獲曉和客戶交付的效率問題。

互聯(lián)網(wǎng)最大的改變是對于客戶的價值傳遞和感知的改變。比如說百度本質(zhì)上是一家廣告公司，是搜索引擎；阿里巴巴的淘寶本質(zhì)上也是廣告公司，做更好的信息匹配，其天貓是對傳統(tǒng)購物中心的取代，其背后的支付系統(tǒng)和物流系統(tǒng)也是對傳統(tǒng)的運營效率更好的提升。

因此我們說到新零售，什么是新零售？可能有一百種定義，我的定義是，新零售并不是傳統(tǒng)線上線下的簡單融合，而是用各種各樣的技術(shù)手段，把用戶體驗和運營效率做到極致，并且利用零售的渠道優(yōu)勢向后整合供應商，向前為消費者提供一攬子服務，把零售和金融結(jié)合起來，改變原有的形態(tài)。

說到這里我舉一個例子：名創(chuàng)優(yōu)品。他的目標客戶號稱是15-25歲的年輕女性，很便宜，30%的產(chǎn)品在10塊錢左右，這個不重要，重要的是這家公司的發(fā)展速度，他是2013年10月份開的第一家店，當年開了10家店。第二年是1000家，第三年是1200家，2016年1800家，今年2500家，而且這中間有700家是在海外創(chuàng)辦的。現(xiàn)在他們覆蓋了差不多45個國家。他的未來目標是2020年在全球100個國家開1萬家店，達到1000億的銷售。

他為什么可以快速擴張？首先他的價值主張是“三高三低”，高設(shè)計，它的東西雖然很便宜，但是很有設(shè)計感，深受小女生喜歡。高品質(zhì)，在同等價位上品質(zhì)最好。他們有一款非常暢銷的眉筆，是歐萊雅同一家代工廠生產(chǎn)的，歐萊雅賣128，他賣10塊錢，進價5塊錢。很多經(jīng)銷商到他們店里掃貨，因為比他們的進價還便宜。

怎么做到的？這當中有一些訣竅。因為他們的量足夠大，他們是海量采購，一般采購1萬件要30塊錢，他說我采購1000萬件，10塊錢幫我做到，就可以，因為成本就是幾塊錢，雖然不賺錢，但是可以讓我的工廠維持。他的加價也很低，一般這種產(chǎn)品倍率是5-10倍，一個東西買進來10塊錢，賣100塊很正常，因為有很大的折損，而他們加50%就可以了，其中38%給到經(jīng)銷商，12%給到自己，這個賬算的非常清楚。當然背后的原因是什么？他們在開店、運營和供應商管理上效率極高。這方面他們是不惜血本的，為了提高整個供應鏈體系，他們找SAP采購了一個系統(tǒng)，投資近一個億，這樣的投入保證他們的效率提高。

另外，他們的開店模式和傳統(tǒng)的不一樣，他們的模式是投資加盟模式，他把加盟商作為投資商來看待，你有店面，有錢來找我加盟，我?guī)椭氵M行運營，大量利用了社會閑散資金和資源。名創(chuàng)在2015年開1000家店的時候，他就是用這樣的方式。很多店以前是做服裝的，因為生意不好做不下去了，他說這樣吧，我有一個產(chǎn)品非常好，你拿你的店面，帶著錢過來，加盟我。但是我負責你的運營，然后每天會把我營收的38%交給你，你每天賺多少錢是非常清楚的。38%是你的毛收入，你要承擔租金、人工工資和水電煤的模式。他用這種模式，一年擴展了1000家店，他們更多是提供產(chǎn)品和品牌。

在供應鏈方面，戰(zhàn)略參股優(yōu)質(zhì)供應商，可以保證他們對供應鏈管理非常有力，保證價格的優(yōu)勢，一個十塊錢的東西，做到100多億銷售額，這和他對新零售的理解有很大的關(guān)系。

2.運營系統(tǒng)。任何企業(yè)都必須要非常了解自己的核心資源是什么？還有你的合作伙伴是誰，你的關(guān)鍵業(yè)務是什么？因為這是你的運營體系。如果說一個公司是一個餐廳的話，前端你的產(chǎn)品和服務是你的菜要足夠好吃，你的客戶管理相當于前面的餐廳要有設(shè)計感，要會營銷，讓人感覺很愉悅。運營系統(tǒng)相當于你的后臺，你的資源和效率要足夠強，只有這樣才可以保證你以更優(yōu)方式，更低的價格，為你的客戶提供更好的產(chǎn)品和服務。

3.管理模式。在這個時代里，你會發(fā)現(xiàn)人、資本、組織的關(guān)系在發(fā)生某種變化。以前說你是哪一個單位的，沒有單位就好象是喪家之犬。而現(xiàn)在好像單位變得沒有那么重要了，越優(yōu)秀的人越不需要組織。像大量的個體戶，他刻意地說我不屬于一個組織，這樣保持我的靈活性。同樣的，組織對優(yōu)秀人才的渴求度越來越高。組織和人才之間的博弈以前是組織占優(yōu)勢，現(xiàn)在是人才占優(yōu)勢。更優(yōu)秀的人才有更好的話語權(quán)。

同樣資本和人才的博弈也是慢慢改變，以前是股東說了算，你的股權(quán)越多，話語權(quán)越大，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)未必如此，那些牛人有更大的話語權(quán)，那些資本在追逐更加優(yōu)秀的人才。因為這個時代資本是過剩的，人才是稀缺的。

4.財務系統(tǒng)。包括你的收入來源是什么？成本結(jié)構(gòu)是什么？你的資本方式是什么？債權(quán)還是股權(quán)要想得很清楚。

這個時候我想說，傳統(tǒng)意義上這種收入成本出現(xiàn)了一個被跨界打劫的趨勢。很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)看不懂小米怎么賺錢的？有一種說法是小米做的事情別人就不要做了，因為他把成本和利潤壓到極致。中國有一句古話叫千做萬做賠錢的事情不做，而小米為什么做賠錢的事情？因為小米游戲規(guī)則和他們不一樣。他把硬件作為一個流量的入口，是盡可能用成本價的方式去搶占用戶，當我獲得和用戶對話的接口之后，我可以向用戶賣其他的東西。比如說金融服務，其他的商品，賣高毛利的非標品。這個時候你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的收入成本結(jié)構(gòu)和資本模式和傳統(tǒng)的企業(yè)是完全不同的。

這就是不對稱的戰(zhàn)爭，就像《三體》說的，我消滅你，與你無關(guān)，說的就是這個事情。因此，小米進入一個行業(yè)，這個行業(yè)基本上就被顛覆了，他的玩法，他對資本的理解，他做的是市值，追求的不是利潤而是用戶，通過用戶的獲取獲得更大的曝光機會。

像亞馬遜這樣的公司，20年不賺錢，但是他的市值是5000億美金，你會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的定價邏輯也在面臨著被顛覆。為什么？這是我一直非常認可的領(lǐng)導力大師，叫馬歇爾·戈德史密斯。他說“那些曾經(jīng)讓你成功的經(jīng)驗不會讓你繼續(xù)成功”，我加了一句話，不僅不會讓你繼續(xù)成功，反而會讓你走向失敗。

一個企業(yè)要轉(zhuǎn)型，最難的是心智模式的轉(zhuǎn)變，因此我提出，轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心，只有當你的創(chuàng)始人，你的思維方式，你的領(lǐng)導力、價值觀都變之后，才有可能推動整個企業(yè)的變革。我經(jīng)常說一個企業(yè)家可能是一個企業(yè)成功的最大驅(qū)動力，但是如果說他不自己變革，也可能是這個企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的障礙。

還有一個現(xiàn)在非常強的“企投家”概念，對這個概念我是持保留意見的，因為我覺得一個人很難把投資人和企業(yè)家的特質(zhì)結(jié)合起來，為什么？因為投資強調(diào)的是快、輕，而企業(yè)強調(diào)的是重、穩(wěn)健經(jīng)營。這個時候要完美結(jié)合起來是很困難的，但是我認為這兩者群體正在相互學習對方的特質(zhì)。比如說對投資者而言，要具備企業(yè)家的經(jīng)審核運營管理的能力。而對企業(yè)家而言，他需要一些投資眼光和善用股權(quán)投資的力量讓企業(yè)去轉(zhuǎn)型。這里做的最好的小米。

我們來看一下小米的生態(tài)鏈，第一反應是什么都做。曾經(jīng)有一個研究定位的人就很看不上小米，覺得小米不符合我們傳統(tǒng)的定位理論，覺得太過分散了，但是其實這是用傳統(tǒng)的方式看待一個新物種。

這個邏輯也很簡單，我們來看一下小米的戰(zhàn)略地圖，看起來小米做了很多事情，但是實際上有一個背后被不斷演化的過程的，他做三個方面，也就是硬件、互聯(lián)網(wǎng)和新零售。小米這個模式是用一張圖說清楚的，靠硬件做用戶，靠新零售來做規(guī)模，靠互聯(lián)網(wǎng)來做利潤。這就是小米獨有的投資邏輯，通過硬件把銷售額做到1000多億，明年估計是在2000億左右，而利潤是很少的，主要的利潤是靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務做金融，做內(nèi)容分發(fā)，做視頻購買，還有新零售是做未來的增長規(guī)模。

他們有小米網(wǎng)，有“有品”，很多人奇怪，一家公司怎么可能做那么多事情呢？背后的邏輯是小米生態(tài)鏈。他的做法不是說我全部都自己做的，他是有四種力量的，第一個是小米的勸導，他們負責選樣、設(shè)計風格一致性、品牌露出和渠道。第二是創(chuàng)業(yè)團隊，負責整個產(chǎn)品從研發(fā)到整個運營管理，還有工廠非常整個供應鏈系統(tǒng)和品孔，最后是投資方負責資金。通過這樣的方式，連接各方利益相關(guān)者，讓一個企業(yè)快速從0做到10億。

現(xiàn)在小米有大量的投資機構(gòu)和他合作。前一段時間他們做了一個閉門招商會，他們把很多新項目弄過來，當場決定要不要投資。他說我可以一年讓一家企業(yè)從0做到1億，三年做到10個億。他是真正意義上的生態(tài)營造者，他把各種各樣的力量可以匯聚起來，真正形成一個完美的生態(tài)。