簡(jiǎn)單否定“家文化”可能使企業(yè)缺乏溫度，盲目推崇“家文化”可能使企業(yè)狼性不足。當(dāng)前，對(duì)企業(yè)是否應(yīng)該建設(shè)“家文化”的認(rèn)識(shí)缺乏深層次的理論思考和系統(tǒng)分析。

“家文化”熱 與 公司不是家

近年來，很多中國企業(yè)紛紛建設(shè)“家文化”，興起了一股“家文化”建設(shè)的熱潮。娃哈哈、比亞迪、郁美凈集團(tuán)、中鐵七局等知名企業(yè)都明確提出了建設(shè)“家文化”。還有些企業(yè)雖然沒有明確提出，但實(shí)際奉行著“家文化”或提出了包含“家文化”的文化理念，如：聯(lián)想集團(tuán)、海底撈、胖東來、均瑤集團(tuán)等。甚至一些政府部門和事業(yè)單位也在建設(shè)“家文化”。

同時(shí)，也有不少質(zhì)疑或反對(duì)企業(yè)建設(shè)“家文化”的聲音。

北京大學(xué)民營研究院企業(yè)家研究中心主任王育琨認(rèn)為，家庭成員永遠(yuǎn)脫離不了關(guān)系，而公司只是一個(gè)驛站，公司沒有利潤就不能存在，隨時(shí)可以解體，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)建設(shè)“家文化”并用“以‘家’的愿景來組成公司的，仍少有持續(xù)成功的案例”來證明自己的觀點(diǎn)。

2004年，聯(lián)想員工因公司裁員而在網(wǎng)上發(fā)表了《公司不是家》的網(wǎng)文，引起熱烈討論，柳傳志也對(duì)其進(jìn)行了回應(yīng)。

討論中，一些觀點(diǎn)很有代表性：

“企業(yè)的最根本原則是發(fā)展，只有發(fā)展了，才能為股東、員工、社會(huì)負(fù)責(zé)。要發(fā)展，企業(yè)就必須在內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。聯(lián)想員工既要有感到溫馨的一面，還要有感到壓力的另一面。因此，不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家！因?yàn)樵诩依?，?dāng)子女有缺點(diǎn)、犯錯(cuò)誤時(shí)，父母最終都能寬容。企業(yè)則不可能是這樣的。”

“如果用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會(huì)陷入一片兒女情長之中，根本無法發(fā)展。”

“公司是公司，自己是自己，公司與員工是金錢利益關(guān)系。”

“聯(lián)想的錯(cuò)，卻只由員工來承擔(dān)，決策者的錯(cuò)，該由決策者首先來承擔(dān)，高層上任的時(shí)候說的崗位責(zé)任制呢？難道只對(duì)下不對(duì)上嗎？”

一方面形成了熱潮，另一方面又有很多質(zhì)疑。因此，有必要對(duì)“家文化”進(jìn)行深入、系統(tǒng)的分析。

反對(duì)“家文化”的理由

有人認(rèn)為，企業(yè)以契約為基礎(chǔ)，家庭則以血緣為紐帶。企業(yè)以利潤最大化為目標(biāo)，家庭則以和諧幸福為追求。企業(yè)與家在形成機(jī)制、使命和目標(biāo)等諸多方面均不同。企業(yè)不是家，如在企業(yè)建設(shè)“家文化”，可能出現(xiàn)以下問題。

1.員工危機(jī)意識(shí)下降

企業(yè)契約關(guān)系在約定條件下可輕易終止，而家庭卻無法輕易與成員解除關(guān)系。家庭通過自然繁衍存在和發(fā)展，即使缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，也可在社會(huì)長存，但企業(yè)如果沒有競(jìng)爭(zhēng)力就無法在市場(chǎng)中生存。

家庭成員關(guān)系的穩(wěn)定性和無競(jìng)爭(zhēng)性在企業(yè)環(huán)境中容易使員工認(rèn)為企業(yè)不會(huì)隨意放棄自己，認(rèn)為企業(yè)像家一樣沒有競(jìng)爭(zhēng)力也能生存，使員工的競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)下降，危及企業(yè)的生存與發(fā)展。

2.企業(yè)負(fù)擔(dān)加重

企業(yè)中契約關(guān)系以有限責(zé)任為前提，家庭則對(duì)其成員承擔(dān)無限連帶責(zé)任。家的這一特征會(huì)使員工對(duì)企業(yè)有更高的責(zé)任期許。

如果企業(yè)對(duì)員工承擔(dān)更多責(zé)任，會(huì)使企業(yè)的可用資源減少，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力減弱。如果企業(yè)不能滿足員工的期望，則會(huì)使員工滿意度下降，敬業(yè)度降低，也會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.容易導(dǎo)致“家長式管理”

在家庭中，決策通常由家長做出，資源由家長分配，缺少民主決策的機(jī)制。企業(yè)則通常在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)下，通過民主協(xié)商做出決策。家的這一特征可能使管理者形成“家長式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，降低公司決策的科學(xué)性。

4.裙帶關(guān)系盛行

家庭是根據(jù)婚姻和血緣關(guān)系確定成員和分配資源的封閉組織；企業(yè)則是通過優(yōu)勝劣汰選擇成員和分配資源的開放型組織。

家的這一特征在企業(yè)中可能使管理者在選人用人方面任人唯“親”，形成裙帶關(guān)系。裙帶關(guān)系不但不利于企業(yè)選拔出優(yōu)秀的人才，還會(huì)形成討好上級(jí)或資源分配者的不良文化氛圍和企業(yè)政治爭(zhēng)斗，影響企業(yè)的發(fā)展。

5.與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不符

為了解決國企缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、決策一言堂和因承擔(dān)過多社會(huì)責(zé)任而負(fù)擔(dān)過重的問題，國有企業(yè)一直在努力建立現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征，但在家庭中，產(chǎn)權(quán)無法清晰，權(quán)責(zé)無法明確，管理也不易科學(xué)。企業(yè)建設(shè)“家文化”，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不符。

上述分析從企業(yè)與家差異的視角給出了企業(yè)不應(yīng)該建設(shè)“家文化”的原因，但存在以下不足之處：

一是在沒有對(duì)“家文化”的內(nèi)涵進(jìn)行界定的情況下，認(rèn)為建設(shè)“家文化”就一定會(huì)導(dǎo)致上述結(jié)果，其依據(jù)并不充分。娃哈哈、聯(lián)想、日本京磁集團(tuán)等企業(yè)的持續(xù)成功均證明了企業(yè)建設(shè)“家文化”并不必然會(huì)出現(xiàn)上述問題。

二是上述分析只考慮了企業(yè)建設(shè)“家文化”不利的一面，沒有考慮有利的一面，具有片面性。因?yàn)槿绻C合結(jié)果利大于弊，企業(yè)仍有建設(shè)“家文化”的必要。

支持“家文化”的理由

也有人認(rèn)為，企業(yè)和家庭同屬人類社會(huì)組織，既有不同之處，也有相似之點(diǎn)。作為由人構(gòu)成的群體組織，兩者都是滿足人需要的場(chǎng)所。因而，兩者在文化屬性上有很多共通之處。“家文化”蘊(yùn)含的一些價(jià)值觀，在企業(yè)中同樣需要。建設(shè)“家文化”可以在以下方面彌補(bǔ)企業(yè)契約的不足，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.降低道德風(fēng)險(xiǎn)

由于信息不對(duì)稱和契約的不完全，契約雙方可能出于自身利益最大化的考慮而出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)股東來說，道德風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為員工出工不出力。對(duì)員工來說，道德風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為股東利用信息優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)勢(shì)地位損害員工自身的利益。

契約無法有效解決這一問題，但“家文化”中相互信任、甘愿付出的價(jià)值觀則可有效降低道德風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能。如果股東能如對(duì)待家人一樣對(duì)待員工，則會(huì)使員工對(duì)其有家人般的信賴，從而表現(xiàn)出超越契約要求的奉獻(xiàn)精神。

如果員工像對(duì)待家人一樣對(duì)待股東，則會(huì)使股東更加信任員工，減少因監(jiān)督行為而消耗的企業(yè)資源，降低管理成本。

2.彌補(bǔ)契約關(guān)系的“冰冷”

企業(yè)契約主要約定雙方的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，較少涉及情感關(guān)愛。為使自身利益最大化，處于強(qiáng)勢(shì)地位的股東可能會(huì)選擇盡可能少地承擔(dān)對(duì)員工的關(guān)愛責(zé)任，使契約關(guān)系過于“冰冷”。

人除了有基本的物質(zhì)需求，還有被關(guān)愛的精神需求。冰冷的契約關(guān)系無法滿足員工情感上的需求，導(dǎo)致員工敬業(yè)度降低。

“家文化”中成員間真誠付出、相互關(guān)愛的價(jià)值觀會(huì)使企業(yè)氛圍更加溫暖和諧。在溫暖和諧的氛圍中，員工的情感需求能得到更好的滿足，滿意度和敬業(yè)度會(huì)更高。

與西方個(gè)體主義文化環(huán)境不同，在集體主義文化背景下，中國員工對(duì)企業(yè)溫暖和諧氛圍的需求更強(qiáng)，“家文化”發(fā)揮正向作用的可能性更大。

3.降低員工的不安情緒

相較于家庭成員關(guān)系的強(qiáng)穩(wěn)定性，企業(yè)的契約關(guān)系具有較強(qiáng)的不穩(wěn)定性。這會(huì)使員工產(chǎn)生不安全感，導(dǎo)致壓力和焦慮，生產(chǎn)力下降，工作中更容易出錯(cuò)。“家文化”長久相伴的價(jià)值觀會(huì)給員工一種明確的組織承諾，使員工更加安心，有利于提升員工對(duì)企業(yè)的信賴，更愿意為企業(yè)付出。

中國當(dāng)前正處在工業(yè)化和城市化的進(jìn)程中，社會(huì)環(huán)境變化較快，社會(huì)保障體系仍不完善，企業(yè)員工會(huì)感受到更多的不確定性，更易感到壓力，產(chǎn)生焦慮情緒。在這種背景下，企業(yè)建設(shè)“家文化”可以使員工產(chǎn)生更強(qiáng)的認(rèn)同感、歸屬感和凝聚力。

4.“家文化”與現(xiàn)代企業(yè)制度并不矛盾

現(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)基于契約的制度安排，“家文化”強(qiáng)調(diào)基于情感的信任關(guān)愛。兩者并無本質(zhì)矛盾。

與歐美國家不同，中國的“家文化”已經(jīng)泛化到中國的社會(huì)文化中，植入到中國人的精神基因中。

因此，在中國建立發(fā)源于歐美的現(xiàn)代企業(yè)制度，需要考慮“家文化”對(duì)制度實(shí)施效果的影響。不管是否建設(shè)“家文化”，企業(yè)都無法忽視“家文化”的實(shí)際影響，更無法強(qiáng)制切割企業(yè)與“家文化”的聯(lián)系。

5.用“家文化”比擬企業(yè)所需的價(jià)值觀效果佳

企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種彌補(bǔ)法定契約不完備的心理契約。與法定契約相比，心理契約具有模糊性。因此，心理契約的達(dá)成和傳播往往需要借助雙方都熟悉的某種比擬物?！凹椅幕睂⒓易鳛楸葦M物，比擬企業(yè)所需的價(jià)值觀，具有共識(shí)廣、易理解、易傳播的優(yōu)點(diǎn)。從這個(gè)角度說，企業(yè)建設(shè)“家文化”，對(duì)企業(yè)所需心理契約的達(dá)成具有最佳的效果，這是其他比擬物無法代替的。

上述分析從企業(yè)與家的共性方面指出了企業(yè)應(yīng)該建設(shè)“家文化”的理由。不過其不足之處仍在于只考慮了“家文化”建設(shè)有利的一面。并且，不能說企業(yè)建設(shè)“家文化”就必然導(dǎo)致上述結(jié)果，如具有“家文化”特征的“年功制”對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響就一直困擾著日本企業(yè)。

     

企業(yè)是否應(yīng)建設(shè)“家文化”

可見，過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)與家的不同而忽視其相似，或者過于強(qiáng)調(diào)其共性而忽視其個(gè)性，均可能得出片面的結(jié)論。

從實(shí)踐的結(jié)果看，企業(yè)建設(shè)“家文化”既有眾多好處，也可能導(dǎo)致不利后果。問題的關(guān)鍵不是是否應(yīng)當(dāng)建，而是為什么建？如何建？

如果股東建設(shè)“家文化”的目的只是希望員工無條件忠誠、無前提奉獻(xiàn)，與企業(yè)同甘共苦，而不思自己是否同等對(duì)待了員工，將“家文化”當(dāng)作促使員工愚忠甚至壓榨員工的工具；

如果員工建設(shè)“家文化”的目的只是希望自己得到來自企業(yè)的家庭般的無條件關(guān)愛和保護(hù)，而不想自己對(duì)企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將“家文化”當(dāng)作爭(zhēng)取利益的借口，這種基于單方功利目的的“家文化”就不應(yīng)該建設(shè)。

如果建設(shè)“家文化”的目的是塑造更加溫暖和諧的企業(yè)氛圍，促進(jìn)契約雙方間更多的相互關(guān)愛和付出，努力將企業(yè)經(jīng)營得更好，那么就應(yīng)該建設(shè)。

“家文化”是將企業(yè)比擬為大“家”，將家庭中的一些有利于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀和行為方式應(yīng)用于企業(yè)的一種文化管理方法。

建設(shè)“家文化”并不是要把企業(yè)變成家，也不是要把公司治理變成家庭治理，契約關(guān)系仍是企業(yè)中的基本關(guān)系，建設(shè)“家文化”只是為彌補(bǔ)契約關(guān)系的不足和適應(yīng)中國社會(huì)的文化環(huán)境。

不應(yīng)把“家文化”理解為“家庭文化”“家族企業(yè)的文化”或“家長文化”。