身股制股權(quán)激勵不是分老板的股份，也不是分老板兜里的錢，而是通過一種制度，充分調(diào)動員工的積極性和工作原動力,激勵員工創(chuàng)造更多的利潤，把蛋糕做大去分市場的錢。

簡單的說就是用一種收入機制購買員工的積極性而不只是購買員工的時間,讓員工干企業(yè)的活像干自己的活一樣努力！

是指老板免費贈與企業(yè)核心骨干員工的一種收益權(quán)，員工不投錢，但是投入自身能力，與老板共享企業(yè)發(fā)展帶來的收益，從而盡心竭力為企業(yè)創(chuàng)造效益。

身股是一種可以廣泛運用于企業(yè)的激勵制度，因是老板的贈與行為，所以可以附加相關(guān)條件，人在股在,人走股退,確保員工盡職盡責(zé)！

一百多年前的山西商人為了激勵員工的積極性，也實行了一種股權(quán)——身股。身股是與銀股相對應(yīng)的稱呼，企業(yè)開辦資金由財東出資，稱為財股或銀股。

經(jīng)理人和高級員工憑其在企業(yè)的貢獻，不用出資，享受企業(yè)的分紅，稱身股或人力股。

一般大掌柜（即總經(jīng)理）身股一股，謂之“全份”，不能再高了。二掌柜、三掌柜身股八厘、七厘（一厘等于0.1股）不等，其他高級員工從半厘到七厘、八厘不等。銀股可享永久利益，父死子繼，永不間斷。

而身股則僅可及身，一旦死亡，其利益立即停止。頂身股較高者，還可酌情給予故身股。一般各伙友入號在三個賬期以上，工作勤奮，未有過失，即可由大掌柜向股東推薦，經(jīng)各股東認可，即可享有相應(yīng)的身股。

分享制就是骨干員工參與分紅，身股是分紅的標準。其作用在于把骨干員工的個人利益與企業(yè)的整體利益聯(lián)系在一起，讓員工樹立一種“企業(yè)興、員工富，企業(yè)衰、員工窮”的觀念，從而為企業(yè)的整體興旺而奮斗。

這種分享制不同于平均主義大鍋飯，每個人分紅的多少取決于對企業(yè)的貢獻。這種貢獻的標準是在企業(yè)中的職務(wù)。職務(wù)不同，承擔(dān)的工作不同，責(zé)任不同，貢獻也不同，體現(xiàn)出了按業(yè)績分配的激勵原則。

當(dāng)年晉商（山西簡稱晉）這種身股是非常普遍的，幾乎所有企業(yè)的高級員工都有身股。晉商身股與分紅股一樣，是不需要支付任何對價，憑著本身對企業(yè)的貢獻即可享有的一種權(quán)利。它與分紅股又有不同。

有比例限制

現(xiàn)在公司的分紅股是指公司提取一定比例（一般不超過50%）的利潤用于分配給激勵對象。晉商的身股沒有比例限制，他們規(guī)定具體每一個人享有的身股數(shù)額，每次分紅時，將可分配利潤除以身股和銀股的總數(shù)，再乘以具體人的持股數(shù)額，就是應(yīng)得分紅。

比如銀股總數(shù)為M，身股數(shù)為N1、N2、N3、.....，可分配利潤為Q，具體到持有N股的人的應(yīng)得分紅就是Q/（M+N+N1+N2+N3+...）*N。

從理論上上身股總數(shù)可以無限擴大。我們耳熟能詳?shù)膯碳掖笤和顿Y的大德通票號1888年銀股20股、身股9.7股，到1908年銀股還是20股，身股達到了23.95股，身股總數(shù)超過了銀股。

當(dāng)然，也不用擔(dān)心身股總數(shù)太高損害了銀股的利益，身股數(shù)是隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量增加而增加的，1888年20股銀股共分紅17000兩白銀，1908年20股銀股分紅達到了340000兩白銀，雖然銀股占總股數(shù)比例從69.34%降到了45.50%，但是分紅卻增加了20倍。身股的激勵是持續(xù)的

晉商授予員工的身股數(shù)額不是恒定的，而是隨著資歷、貢獻而變化的。能力強、貢獻大的增長快，能力差、貢獻小的增長慢或不增長，嚴重失職的可能還減少身股。

還是以大德通票號為例，看過《喬家大院》這部電視劇的可能還記得有高鈺這么一個人物。1889年，高鈺、趙調(diào)元、郝荃、王振鐸的身股分別是三厘、二厘、二厘、五厘，但是到了1908年分紅時，高鈺和郝荃已經(jīng)為一股，而趙調(diào)元只有四厘半，王振鐸原來最高，現(xiàn)在只增加到七厘。

晉商身股的這種變化的好處就在于對于激勵對象不是一次性激勵完成，可以不斷的激勵。晉商中的伙計在沒有身股的時候盼著有身股，有了身股盼著漲身股。我們現(xiàn)在股權(quán)激勵方案一般就是一次性激勵，很難持續(xù)激勵。

最后一個問題，也是企業(yè)家最擔(dān)心的問題，如果激勵對象不支付對價，在公司遇到困難的時候他們能夠和公司共進退嗎？我認為如果激勵對象支付了對價，在公司困難的時候，反而更容易離開公司。

道理很簡單，如果激勵對象支付了對價，在公司遇到困難時（比如2013年的高檔白酒行業(yè)和高檔餐飲行業(yè)），他們?yōu)榱吮ＷC自己的投資不受損失或少受損失，首先要考慮離職以促成回購條件達成。如果他們沒有支付轉(zhuǎn)讓款，他們反而能堅持到最后，因為即便堅持到最后他們也不損失什么，頂多是當(dāng)年的分紅沒有了，如果渡過難關(guān)，他們就是公司的功臣。

所以，試圖用支付對價來鎖住激勵對象，反而起到了把激勵對象“逼走”的負激勵作用。這恰恰是大部分股權(quán)激勵設(shè)計者和老板們所忽略的。

晉商的身股制是真正的承認了員工的人力資本價值，并且準確給予了價格（股數(shù)），而且如果銀股的投資人——東家，直接兼任總經(jīng)理的話，他也要有一股的身股，可見他們對于人力資本的認同。我們現(xiàn)在很多老板都不在企業(yè)領(lǐng)工資，顯然二者的理念是完全不同的。

身股制股權(quán)激勵

對內(nèi)能夠變一匹馬拉車為多匹馬拉車。真正地模擬出幾個像老板一樣關(guān)心企業(yè)利潤的“小老板”。注意：要避免追求公平的分配；

吸引同行能人。好的激勵機制能夠吸引同行頂尖人才加盟，頂尖人才要股份,要長遠發(fā)展，誰能夠先滿足誰就能夠多吸引；

大馬小馬科學(xué)分工，共同致富。老板負責(zé)把分錢制度做好，賺錢就是小馬們努力做的事情了。