李書福推薦語：我認(rèn)真地閱讀了這篇文章，一口氣讀了兩遍，很過癮，看得出作者做了大量調(diào)查研究，對(duì)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展有很大啟發(fā)、借鑒作用。
投資貿(mào)易自由化、世界經(jīng)濟(jì)一體化是人類社會(huì)發(fā)展不可阻擋的潮流，是人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主旋律。華為人比我們發(fā)現(xiàn)得早，比我們感悟得早，比我們做得好。他們提前走出國(guó)門，融入世界并且取得了很好的業(yè)績(jī)，是中國(guó)民族企業(yè)的榜樣，我們學(xué)習(xí)后收獲很大。
融入世界是不容易的，是不會(huì)一帆風(fēng)順的，是需要經(jīng)得起生死磨難的，是有低谷有高潮的。當(dāng)然，更是有取舍的，華為做得很好。任何企業(yè)的成功都有其自身規(guī)律，閱讀華為、研究華為、學(xué)習(xí)華為，對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身規(guī)律具有積極意義。
兵者詭道也，商戰(zhàn)勝過軍事戰(zhàn)爭(zhēng)，從近代世界戰(zhàn)爭(zhēng)史來看，我認(rèn)為，現(xiàn)代化軍事戰(zhàn)爭(zhēng)是為現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)服務(wù)的，華為人對(duì)此一定理解得十分透徹。雖然這與人類文明方向是有矛盾的，但人類就是在這些矛盾體中不斷取得進(jìn)步。華為今天所取得的成功，歸根結(jié)底還是靈活運(yùn)用了孫子兵法的核心思想：天地道將法。我相信大家閱讀之后會(huì)有與我同樣的感受。
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從維也納向西北方向兩個(gè)小時(shí)車程是布拉格；向東北方向 同樣車程，便是布達(dá)佩斯。布拉格~維也納~布達(dá)佩斯勾勒的三角形區(qū)域，曾是奧匈帝國(guó)時(shí)期的核心領(lǐng)土，但現(xiàn)在正成為新興歐洲(Emerging Europe)的象征。 越來越多中國(guó)跨國(guó)公司在此厲兵秣馬徐圖西進(jìn)。
藍(lán)色的多瑙河將布達(dá)佩斯分成兩部分，河西的布達(dá)是傳統(tǒng)富人區(qū)；河?xùn)|的佩斯現(xiàn)在是主城商業(yè)區(qū)。華為匈牙利公司在多瑙河邊上，透過巨大的玻璃幕墻，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地可以看見蓋萊特山別墅群在金色的黃櫨樹掩映中時(shí)隱時(shí)現(xiàn)。代志華開著那輛奧迪A6，沿著多瑙河，然后拐進(jìn)蓋萊特山，在一棟二層樓的別墅門口停好，下車，一眼看見別墅對(duì)面的一大片空地，及寫有出售信息的木牌。他笑著說，這塊地有1000平米吧，邊說邊記下電話號(hào)碼，“可以考慮把它買下來，也蓋個(gè)別墅”。
代志華說這話時(shí)，很認(rèn)真的樣子。作為華為匈牙利公司總經(jīng)理，他已經(jīng)在布達(dá)佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場(chǎng)雖然不大但華為志在必得。2004年首次進(jìn)入匈牙利通信市場(chǎng)后，華為先后與匈牙利電信、Telenor、沃達(dá)豐（Vodafone）、Pantel等當(dāng)?shù)刂髁鬟\(yùn)營(yíng)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運(yùn)營(yíng)商德國(guó)電信（Deutsche Telekom），在華為看來，通過匈牙利電信進(jìn)入德電的采購(gòu)短名單具有戰(zhàn)略性價(jià)值，這一想法遵循華為一直以來的農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)策略，歷經(jīng)多年依然充滿活力。
代志華運(yùn)氣不佳，剛來就碰上歐債危機(jī)。這是代志華第一次來布達(dá)的富人區(qū)的華人別墅參觀，“華為人的血液里是奮斗，但也不排斥生活”。別墅上面兩層，地下三層。在經(jīng)濟(jì)不景氣甚至陷入衰退的匈牙利，這種內(nèi)斂、克制的風(fēng)格凸顯了匈牙利華人精英們對(duì)財(cái)富與社會(huì)緊張情緒的敏感。游泳池占了地下將近兩層，一層專門用于水溫調(diào)控系統(tǒng)。代志華泡在泳池里，抿了一口匈牙利的托卡伊葡萄酒說，“什么叫國(guó)際化？中國(guó)企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國(guó)際化。”
愛立信（Ericsson）、諾基亞西門子(諾西，NSN)或者阿爾卡特-朗訊(阿朗，Alcatel-Lucent)的高管如果仔細(xì)思考代志華這句話，或可以讀出別樣的滋味。作為電信設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)路人，10年前，它們完全可以忽略這家發(fā)音都困難的中國(guó)公司，但現(xiàn)在，華為已成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，超越愛立信也僅僅是時(shí)間問題。這是令人難以置信的，2000年，彼時(shí)的愛立信年收入還是華為的10倍。
剛到歐洲時(shí)，華為頗為困惑：愛立信的報(bào)價(jià)與華為差不多，甚至有時(shí)還低，但毛利卻很高，原因是報(bào)價(jià)不含每年更新的軟件費(fèi)，這是中國(guó)市場(chǎng)還不普遍認(rèn)可的游戲規(guī)則。“你把設(shè)備合規(guī)合流程安裝好了就行了。”代志華說。華為深受啟發(fā)，在B2B市場(chǎng)，它所面對(duì)的是一群被慣壞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是，在歐洲市場(chǎng)價(jià)格并非唯一競(jìng)爭(zhēng)策略。華為不再把策略僅僅放在價(jià)格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國(guó)式跨國(guó)公司很不一樣，也讓它更為成功。
建立自身的銷售模式，并為客戶所接受，成為華為打入歐洲市場(chǎng)的必要修煉。在華為國(guó)際化的第一個(gè)10年，他們沿用農(nóng)村包圍城市的策略，從那些落后的國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家弱小的電信運(yùn)營(yíng)商下手，屢有所得。也門和老撾是華為最早的海外客戶，但訂單都太小無法成氣候。
進(jìn)入國(guó)際化第二個(gè)10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口——快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場(chǎng)時(shí)順便見個(gè)面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“你們可以走了，在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會(huì)選擇華為的?！?/span>
快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對(duì)高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請(qǐng)沃達(dá)豐高層到上?，F(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。
“如果他們不來呢？”
“不來就是沉沒成本了。但我們相信他們會(huì)來。”
“你們就這么有信心？”
“華為對(duì)自己的技術(shù)是完全有信心的?！?/span>
代志華說到華為技術(shù)時(shí)頗為自豪。華為國(guó)際化早期，邀請(qǐng)客戶到中國(guó)參觀是必不可少的銷售法寶。安排的路線也是精心設(shè)計(jì)的：從上海入境，然后沿東部沿海直達(dá)深圳。奧妙是讓海外客戶樹立欣欣向榮的中國(guó)印象。1990年代時(shí)海外客戶還僅僅從張藝謀的電影里認(rèn)識(shí)中國(guó)，這讓華為人極為苦惱。
故事的結(jié)局略顯俗套：華為耐心和流程規(guī)范的做事方法打動(dòng)了沃達(dá)豐。西班牙市場(chǎng)的突破，標(biāo)志著華為真正進(jìn)入電信市場(chǎng)大國(guó)、成熟電信大網(wǎng)和一流電信市場(chǎng)，從而告別歐洲市場(chǎng)開拓的蠻荒時(shí)期——那個(gè)時(shí)候，無人知道華為，客戶隨意的一句話都會(huì)被拿回去好好琢磨，以圖發(fā)現(xiàn)潛藏的市場(chǎng)金科玉律。華為人總結(jié)國(guó)際化第一個(gè)10年的經(jīng)驗(yàn)時(shí)會(huì)提到，都是第一次出國(guó)，大多來自農(nóng)村，在出國(guó)大半年時(shí)間里，主要任務(wù)是打理生活，客戶卻一個(gè)也見不到。經(jīng)常在一個(gè)國(guó)家，華為人需要忍受連續(xù)一兩年甚至三年毫無業(yè)務(wù)進(jìn)展的孤獨(dú)。
華為快速響應(yīng)客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場(chǎng)所青睞，并為市場(chǎng)豎立了新的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。代志華是華為國(guó)際化老兵。1997年加入華為，起先在中國(guó)東北擔(dān)任技術(shù)服務(wù)工程師，做固定網(wǎng)絡(luò)的交換接入網(wǎng)，不久擔(dān)任交換接入網(wǎng)技術(shù)部總經(jīng)理。三年之后，轉(zhuǎn)崗成為一名客戶經(jīng)理。在華為，主要有三種類型崗位，一是技術(shù)服務(wù)崗位；二是客戶經(jīng)理，做產(chǎn)品行銷；三是產(chǎn)品經(jīng)理，提供解決方案。明眼人一看便明白，這完全是客戶需求導(dǎo)向的管理架構(gòu)安排。“不要先吆喝你的技術(shù)，急著推銷你的產(chǎn)品，首先你得摸清楚客戶的需求，然后提供客戶滿意的解決方案?！贝救A解釋說。
快速響應(yīng)客戶需求成為華為核心價(jià)值觀的核心。盧森堡一位與華為有密切接觸的中資銀行人士說了一個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)。沃達(dá)豐把全球采購(gòu)中心放在盧森堡之后，華為全球大客戶系統(tǒng)部也派了近百人過來，住在沃達(dá)豐對(duì)面的大樓。沃達(dá)豐采購(gòu)中心樓下的星巴克一度被華為人占領(lǐng)了，隨時(shí)與沃達(dá)豐的人搭訕和交流情感。于是不久，華為的客戶代表順便請(qǐng)沃達(dá)豐負(fù)責(zé)采購(gòu)的相關(guān)人士到中東迪拜玩賽車也就順理成章了。
“這算是商業(yè)賄賂嗎？”
“很難講，可以說是在打擦邊球。朋友間聯(lián)絡(luò)感情，也可以這么說。”
“但會(huì)有商業(yè)利益沖突?。俊?br /> “電信設(shè)備這個(gè)市場(chǎng)有其特殊性，各大公司有嚴(yán)格的商業(yè)采購(gòu)流程。如果技術(shù)不過關(guān)根本沒戲。我們中國(guó)人經(jīng)常說，同等條件下優(yōu)先錄取。先有同等條件，然后才有優(yōu)先錄取的可能?！?/span>
中資銀行人士的話，頗有謀事在人成事在天的東方哲學(xué)意味。2011年，華為已斬獲沃達(dá)豐在歐洲的最大四張子網(wǎng)：德國(guó)、英國(guó)、意大利和西班牙。每張子網(wǎng)，華為都擁有最大市場(chǎng)份額。沃達(dá)豐發(fā)標(biāo)了19個(gè)無線項(xiàng)目，華為更是拿下了大多數(shù)。
華為和中興，中國(guó)最大的兩家電信設(shè)備供應(yīng)商過去幾年偶有涉嫌商業(yè)賄賂傳聞，迄今并無有說服力證據(jù)的案例，大概這樣的案例本身極其隱晦無從查找。華為在公開的員工商業(yè)行為準(zhǔn)則中，嚴(yán)格規(guī)定不得提供或接受超出一般價(jià)值的饋贈(zèng)和商業(yè)款待。一般價(jià)值如何定義，也很難明文規(guī)定。
1998年華為啟動(dòng)了醞釀了三年的《華為基本法》，重申了該公司的核心價(jià)值觀和使命。在IBM的幫助下，進(jìn)一步建立了華為授權(quán)體系。像代志華這樣的海外區(qū)域總經(jīng)理——內(nèi)部又稱國(guó)家代表，具有相當(dāng)?shù)淖孕袥Q斷權(quán)，它受制于兩個(gè)方面：一是對(duì)市場(chǎng)份額負(fù)責(zé)；二是必須保證利潤(rùn)率，但它們經(jīng)常是沖突的。
每一個(gè)大項(xiàng)目，都需要捕捉客戶需求的客戶經(jīng)理、提供解決方案的產(chǎn)品經(jīng)理和進(jìn)行技術(shù)交付的專家（內(nèi)部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進(jìn)，同時(shí)還要調(diào)配華為全球研發(fā)與技術(shù)相關(guān)資源，經(jīng)常牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要更為公平和清晰的內(nèi)部成本、利潤(rùn)結(jié)算、考核與分成。借力于華為在1998年之后逐步建立的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC(集成供應(yīng)鏈管理)和IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）管理系統(tǒng)，通過授權(quán)和分權(quán)制衡管理，華為在海外擴(kuò)張步伐中，得以快速響應(yīng)客戶需求，而不至于出現(xiàn)大問題，這不能不說是管理上的成熟。規(guī)范流程也是客戶極為看重反復(fù)考察華為的部分。
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電信設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各有各的潛規(guī)則。電信設(shè)備市場(chǎng)有兩大規(guī)律，一是網(wǎng)絡(luò)更新快，從2G的GSM、到3G再到LTE（長(zhǎng)期演進(jìn)，準(zhǔn)4G），也就彈指10年間；二是設(shè)備和技術(shù)更新快，類似PC行業(yè)的摩爾定律，每隔一段時(shí)間，電信設(shè)備價(jià)格也會(huì)快速下降。通信業(yè)兩大規(guī)律讓華為這樣的后起之秀有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。全球五大電信設(shè)備供應(yīng)商經(jīng)常在擴(kuò)大市場(chǎng)份額與毛利率之間的沖突中起起伏伏。雖然行業(yè)毛利率經(jīng)?？蛇_(dá)35%甚至更高，但銷售費(fèi)用也很高，并極受市場(chǎng)波動(dòng)影響。電信設(shè)備業(yè)的領(lǐng)頭羊愛立信長(zhǎng)期面臨這樣的困擾。2007年10月，這家瑞典公司僅僅發(fā)布了利潤(rùn)嚴(yán)重下滑的預(yù)警，當(dāng)天市值就跌去了四分之一。資本市場(chǎng)的過度反應(yīng)讓愛立信趨于保守，引發(fā)了公司策略大范圍的改變。人們或可理解，任正非為何一直不讓華為上市：在市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的追逐中，他要保持最大的靈活性。
外界偶有華為狼性文化的傳聞，一位與華為長(zhǎng)期打交道的人士說，無外乎兩方面：一方面提供了優(yōu)越的薪酬和項(xiàng)目提成激勵(lì)，另一方面一旦重要客戶或項(xiàng)目搞砸，過去功勞一筆勾銷。走馬換將在華為的權(quán)力基因中，極為果斷且頻繁。華為目前有14萬員工，充裕的人力資源儲(chǔ)備和具有誘惑的薪酬激勵(lì)制度，使得華為的海外擴(kuò)張具有先天的狼性和殘酷性。 “國(guó)內(nèi)來的華為主管一個(gè)比一個(gè)厲害。” 熟悉華為文化的盧森堡中資銀行業(yè)人士意味深長(zhǎng)地說。
華為給歐洲帶來的沖擊是明顯的。2009年被華為超越之后，諾西看上去已經(jīng)無可救藥了，當(dāng)年虧損達(dá)20億美元，市場(chǎng)彌漫著對(duì)諾西的悲觀情緒，可以比照的是，華為當(dāng)年凈利潤(rùn)超過20億美元。2010年諾西有過那么一次短暫的機(jī)會(huì)重新反超，當(dāng)年諾西以12億美元收購(gòu)了摩托羅拉（Motorola）移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施。這筆交易重要性不言而喻，北美是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，卻是華為屢屢碰壁的魔咒之地。愛立信因?yàn)槭召?gòu)了破產(chǎn)的北電網(wǎng)絡(luò)，使得在美國(guó)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了一倍，讓一度陷入困境的愛立信東山再起。
在沒有華為參與的市場(chǎng)，愛立信、諾西和阿朗日子都比較好過。所以不難理解，2010年諾西收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施揭曉后，馬上就以摩托羅拉的名義將華為告上法庭，稱它偷竊了知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這一次華為不甘示弱，也將摩托羅拉告上法庭，指責(zé)將華為開發(fā)的技術(shù)無條件轉(zhuǎn)移給諾西。
一直以來華為也在謀劃收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施。作為模擬信號(hào)時(shí)代的電信設(shè)備業(yè)王者，摩托羅拉失落于GSM之后，只剩下不斷被分拆出售的命運(yùn)。華為與摩托羅拉更早時(shí)候就有密切合作，建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，華為還為后者研發(fā)和提供了系列專利技術(shù)。在還沒什么名氣和影響力的2003年，華為甚至有機(jī)會(huì)收購(gòu)摩托羅拉的移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，最后因?yàn)槟ν辛_拉管理層變動(dòng)擱淺，這些都發(fā)生在2004年思科發(fā)起對(duì)華為知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟之前，那個(gè)時(shí)候，華為還沒有任何包袱，不被任何人覬覦。
2011年摩托羅拉同意支付華為技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，雙方官司以和解告終，但諾西對(duì)摩托羅拉收購(gòu)標(biāo)的額也從12億美元降為9.75億美元，華為的專利價(jià)值可窺一斑。這是華為第一次在知識(shí)產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)役中獲勝，其意義是鼓舞人心的：人們不再把華為作為一個(gè)簡(jiǎn)單的模仿者和跟風(fēng)者看待，終于到了華為開始當(dāng)領(lǐng)路人的時(shí)候了。
國(guó)際化20年的磨礪，華為內(nèi)部可以短暫地?fù)粽葡鄳c了。那些在海外開疆拓土，以理工科為主要學(xué)業(yè)背景，以數(shù)理邏輯為主要思維方式的華為員工，正在進(jìn)行生活觀念上的更新。這頗符合華為公司的美麗愿景：豐富人們的溝通和生活。
一次任正非在歐洲視察，在華為海外公司的門口，見到一位華為女員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將寶馬X5停下，然后才走過來見他。
“為什么不把車開近一點(diǎn)停啊！”
“有些不好意思。”
“為什么不好意思呢，華為人就是要艱苦奮斗，也要盡情享受生活?！?/span>
任正非這段問答很快在華為的海外公司中流傳。
國(guó)際化曾經(jīng)讓華為和任正非安然度過2002年IT泡沫破裂后的冬天。歷史上華為曾有兩次聞到死亡的氣息。更早一次是1992年，成立才5年的華為因?yàn)橘Y金鏈緊張，被迫改為集體企業(yè)以獲得銀行貸款，渡過了難關(guān)。2002年這場(chǎng)被賦予生死意味的賽跑，無論對(duì)華為還是對(duì)任正非都具有刻骨銘心的意義。在IT泡沫破裂的2002年，華為當(dāng)年收入銳減80億。如果不算上新增加的2億美元海外收入，實(shí)際收入銳減近100個(gè)億。大批人員離開，內(nèi)外矛盾交集。任正非在內(nèi)部所做的《華為的冬天》廣為流傳。他說：“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！碑?dāng)時(shí)還很少有人知道，在這番痛定思痛的演說前后幾年，任正非累垮了，身體多項(xiàng)疾病，甚至動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)。
2002年華為差點(diǎn)崩潰。多年之后，在給華為的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辯護(hù)時(shí)，任正非說，他為當(dāng)時(shí)沒有能力控制公司感到內(nèi)疚。那時(shí)候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來將引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化潮流的商人，有半年時(shí)間都在做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?/strong>。彼時(shí)任正非已58歲，近花甲之年。
國(guó)際化之路雖然開花很早，但所結(jié)果實(shí)卻正當(dāng)其時(shí)，不僅拯救了迷途中的華為，也把華為帶到了美麗新世界，更讓世界改變了中國(guó)制造等于粗制濫造、沒有技術(shù)含量、沒有服務(wù)的印象。2003年華為海外收入超過了10億美元，是兩年前的10倍，美元兌人民幣匯率還是8.3。2004年，海外收入占到了華為收入的40%。海外收入連續(xù)增長(zhǎng)，將華為帶出了電信業(yè)的冬天。2011年當(dāng)華為的海外收入占比超過了67%，達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的1383億元時(shí)，與2000年還僅有1億美元的海外收入相比，11年間增長(zhǎng)了近220倍。而國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)額，增長(zhǎng)了不到3倍。很難想象，如果沒有國(guó)際化，華為現(xiàn)在將在哪里沉浮。被賣掉的摩托羅拉和申請(qǐng)破產(chǎn)的加拿大北電網(wǎng)絡(luò)都是可能的樣本，它們都曾是電信設(shè)備制造領(lǐng)域炙手可熱的明星。
任正非認(rèn)為，要成為通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)路人，需要接受更嚴(yán)格的檢驗(yàn)，以前是世界渴望揭開華為的神秘面紗，現(xiàn)在是華為自己要做丹柯的時(shí)候了。丹柯是高爾基的《伊則吉爾老婆子》中的神話人物，他漂亮、年輕、勇敢，把自己的心掏出來，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。從小喜歡聽母親講神話故事的任正非說，華為要像丹柯那樣， 引領(lǐng)通訊產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路。
任正非開始反思，過去的行事風(fēng)格太黑寡婦了，經(jīng)常在一兩年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡婦是一種毒蜘蛛，雌性的蜘蛛會(huì)在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在內(nèi)部會(huì)議上提出了這個(gè)比喻，也許不需要什么勇氣，他要將華為帶向更為開放、合作和共贏的道路上。
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丹柯式的道路，首要改變的是華為缺乏透明度的形象。
班伯里（Banbury）是一座典型的英格蘭南部小鎮(zhèn)，從倫敦驅(qū)車過去兩個(gè)小時(shí)路程。華為在這里設(shè)置了一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)安全評(píng)估中心”，以贏得英國(guó)政府的信任。政府和第三方機(jī)構(gòu)可以在此檢測(cè)華為產(chǎn)品的源代碼，還沒有其他電信設(shè)備制造商能夠提供這樣的檢測(cè)機(jī)構(gòu)。在離班伯里50公里外有一個(gè)名叫沃爾德的地方，是英國(guó)政府通信總部（GCHQ）所在地，人們當(dāng)可會(huì)心一笑，明白華為的用意。作為英國(guó)負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的情報(bào)機(jī)構(gòu)，GCHQ職能類似于美國(guó)國(guó)家安全局，負(fù)責(zé)英國(guó)的通訊和互聯(lián)網(wǎng)免受攻擊。
華為在國(guó)際化征程中，創(chuàng)始人任正非的經(jīng)歷，引起國(guó)際輿論爭(zhēng)議。作為軍方副團(tuán)級(jí)轉(zhuǎn)業(yè)技術(shù)人員，一些國(guó)家尤其美國(guó)各界針對(duì)此點(diǎn)提供各種質(zhì)疑。無論如何，國(guó)家安全這個(gè)理由，成為華為國(guó)際化的某種障礙。
2004年之后，美國(guó)政界反對(duì)華為進(jìn)入電信市場(chǎng)的聲音經(jīng)常是壓倒性的。在全球50家電信運(yùn)營(yíng)商中，已有46家與華為有戰(zhàn)略合作關(guān)系，但與美國(guó)AT&T、Sprint和Verizon等大電信運(yùn)營(yíng)商合作，面臨重重政治審查。任何一項(xiàng)收購(gòu)，哪怕只是涉及幾百萬美元的硅谷小公司Leaf的收購(gòu)都被審查，早先收購(gòu)3COM的失敗也就很正常。
華為就如電信設(shè)備供應(yīng)商中的幽靈，它觸角所不達(dá)的地方，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日子才過得滋潤(rùn)。如果將全球市場(chǎng)劃分為四個(gè)區(qū)域，在亞洲太平洋和歐洲，華為都超過了愛立信這家瑞典公司；在加勒比海和拉丁美洲，華為略遜于愛立信；在北美市場(chǎng)，差別則陡然拉開，華為的電信設(shè)備訂單不到2億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于愛立信的40多億美元。
任正非唯一可做的便是創(chuàng)造條件提升華為的透明度，冰釋外界的疑慮。作為非上市公司，華為從2006年開始發(fā)布年報(bào)，但直到2010年，其年報(bào)才有了呈現(xiàn)透明度的價(jià)值。華為首次公布了公司治理結(jié)構(gòu)，附上了每位高管的詳細(xì)簡(jiǎn)歷。如果仔細(xì)品讀和檢視人們最為關(guān)心的任正非簡(jiǎn)歷，或可略見華為的隱藏意圖：回應(yīng)那些政治猜測(cè)。華為向外透露兩個(gè)細(xì)節(jié)：一是任正非因?yàn)椤肮ぷ鞑豁樌辈畔潞?chuàng)業(yè)；二是創(chuàng)業(yè)的2.1萬資金來自于“集資”。
爭(zhēng)議已經(jīng)產(chǎn)生，姍姍來遲的信息也于事無補(bǔ)。華為在透明化道路上，需要做得更多。
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Flint Hill是美國(guó)密蘇里州僅有460位居民的小鎮(zhèn)，在圣路易斯（St.Louis）西北方向，大約1小時(shí)車程。長(zhǎng)長(zhǎng)的車道在跨越潺潺的小溪后，一直通到一座豪宅，周圍是數(shù)十英畝風(fēng)景如畫的森林，有六間臥室、七個(gè)衛(wèi)生間。后院有個(gè)水塘，里面建有滑水道和舞蹈噴泉，兩側(cè)修建了棒球場(chǎng)和摩天輪，但最值得關(guān)注的地方是豪宅的地下室，那里是華為全球戰(zhàn)略指揮和控制中心。
地下室空間很大，中間放著一張碩大的木質(zhì)桌子，周圍是八把長(zhǎng)毛絨皮椅。后墻掛著一個(gè)巨型的電視，內(nèi)部裝備了華為視頻會(huì)議系統(tǒng)。
豪宅的主人名叫馬特·布羅斯（Matt Bross），2009年，華為聘請(qǐng)他擔(dān)任首席技術(shù)官（CTO）讓業(yè)界震動(dòng)。在電信業(yè)界，布羅斯可謂無人不曉。加盟華為前，他是英國(guó)電信集團(tuán)（BT Group）首席技術(shù)官，是全球電信設(shè)備供應(yīng)商最想巴結(jié)的人物之一。2005年他名噪一時(shí)，因?yàn)轭I(lǐng)銜實(shí)施了投資規(guī)模達(dá)100億英鎊的“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃（21st Century Network）。那些剛從IT泡沫破裂活著走出來的全球電信供應(yīng)商，無不志在必得這個(gè)利潤(rùn)豐厚、彰顯技術(shù)實(shí)力的機(jī)會(huì)。全球最后共有8家供應(yīng)商入圍，為5個(gè)重要領(lǐng)域提供設(shè)備產(chǎn)品和服務(wù)，除了思科之外，還有華為獲得了兩大領(lǐng)域的訂單，分別是接入網(wǎng)和光傳輸。
為了打消英國(guó)政府的顧慮和擔(dān)憂，華為出資修建了班伯里的“網(wǎng)絡(luò)安全評(píng)估中心”。如果說打入沃達(dá)豐西班牙子網(wǎng)是華為國(guó)際化道路上，第一次被全球大運(yùn)營(yíng)商認(rèn)可、證明技術(shù)實(shí)力可靠的關(guān)鍵一役，那么入圍英國(guó)電信集團(tuán)的計(jì)劃則有戰(zhàn)略性意義：不僅確立了華為在西方國(guó)家合法經(jīng)營(yíng)者的身份，也在暗示，連美國(guó)最親密的盟國(guó)也接受了華為，那些提出安全問題的猜測(cè)似乎可以重新考慮。
政治邏輯遠(yuǎn)比市場(chǎng)邏輯復(fù)雜，樂觀情緒并不總是有效，布羅斯在那寬大的會(huì)議室里，可以隨時(shí)拿起觸摸屏設(shè)備，與華為全球各地辦公室視頻對(duì)話，他還管理著華為至少25億美元研發(fā)費(fèi)用中的一大部分。但三年過去了，華為在美國(guó)大運(yùn)營(yíng)商那里進(jìn)展仍然有限。
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生于快速變化的電信和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，卻無法進(jìn)入市場(chǎng)最大、利潤(rùn)最豐厚的美國(guó)市場(chǎng)，未必全是壞事。摩托羅拉不正是淹死在自己釀制的模擬信號(hào)時(shí)代里嗎？生于憂患死于安樂，當(dāng)愛立信、諾西和阿朗只有用美國(guó)市場(chǎng)做的酒杯才能喝下電信設(shè)備市場(chǎng)的美酒時(shí)，有過兩次吻別死亡氣息的華為已將戰(zhàn)場(chǎng)擺在了云端。
IBM發(fā)明了兼容機(jī)，誰都可以造，實(shí)現(xiàn)了PC行業(yè)的橫向整合；蘋果則以iTunes縱向整合了云與端。在ICT（Information Communication Technology）融合時(shí)代，華為要做丹柯式領(lǐng)路人，需要一點(diǎn)霸氣。在內(nèi)部講話里喜歡表現(xiàn)憂患多于安樂意識(shí)的任正非，終于顯露了他少有外露的雄心：在云平臺(tái)上要在不太長(zhǎng)的時(shí)間里，華為要趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。
任正非說，信息網(wǎng)絡(luò)的未來其實(shí)就簡(jiǎn)單化到兩個(gè)東西，一個(gè)是管道，一個(gè)是云。華為將沿著管道來整合。管道就是通信網(wǎng)絡(luò)，這是華為最擅長(zhǎng)也最為熟悉的領(lǐng)域。OTT（Over The Top）的創(chuàng)新，已經(jīng)蠶食和擠壓了運(yùn)營(yíng)商的利潤(rùn)空間。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，騰訊的微信會(huì)讓運(yùn)營(yíng)商的短信增值服務(wù)損失殆盡。皮之不存，毛將焉附。運(yùn)營(yíng)商日子不好過，華為也不會(huì)好過。
要把管道的直徑做到太平洋那么寬。如果管道是太平洋，是黃河、長(zhǎng)江，企業(yè)網(wǎng)就是城市自來水管，終端就是水龍頭。這是任正非給14萬華為員工灌輸?shù)男滤季S新戰(zhàn)略。思維路線和戰(zhàn)略底定之后，接下來就是組織路線的更新。2010年華為對(duì)組織架構(gòu)重新調(diào)整，組建了電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG（Business Group）、公司業(yè)務(wù)BG和終端BG，以應(yīng)對(duì)云—管—端的整合思維。公司業(yè)務(wù)BG是這次架構(gòu)整合的最大亮點(diǎn)。
從荷蘭阿姆斯特丹市中心火車站坐地鐵往西大概半個(gè)小時(shí)，是一個(gè)名為Karspeldreef 的安靜辦公區(qū)，華為在此租住了一整棟大樓，作為荷比盧（荷蘭盧森堡比利時(shí)）總部，也是新成立不久的公司業(yè)務(wù)BG西歐區(qū)總部。
范淼準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在會(huì)議室，與那些高大的荷蘭同事相比，顯得有些瘦小，眼睛很亮，胡子刮得干凈，襯衫也熨燙得精致；看上去極為精干，又頗有威嚴(yán)感。在華為15年，他有13年在海外。從埃及、阿聯(lián)酋、德國(guó)、法國(guó)到荷蘭，一路殺將過來，正是華為國(guó)際化突破的路線圖。華為第一張3G網(wǎng)絡(luò)訂單得益于2004年阿聯(lián)酋電信（Etisalat）的青睞。中國(guó)直到2008年底才發(fā)放3G牌照，近水并不如遠(yuǎn)水解渴。華為在GSM網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，是被動(dòng)的跟隨者，自此之后，成為3G時(shí)代的領(lǐng)跑者之一。
范淼說話語速極快，但不失精練準(zhǔn)確。作為華為公司業(yè)務(wù)BG西歐區(qū)總裁，他的形象是極為應(yīng)景和適時(shí)的。華為已經(jīng)告別了那個(gè)出國(guó)還要適應(yīng)半年生活的土印象。過去一年半時(shí)間，他從自己一個(gè)人開始，快速拉起了一個(gè)將近500人規(guī)模的公司，80%是荷蘭本地員工。
“管理本地員工難嗎？”
“如果沒有海外經(jīng)驗(yàn)確實(shí)會(huì)困難，但我們?cè)趪?guó)外這么多年了。”
“華為會(huì)放棄文化基因嗎？”
“不會(huì)。華為的奮斗文化導(dǎo)向必須傳承下去?！?br /> “如何做到呢？很多中國(guó)公司國(guó)際化文化沖突經(jīng)常成為噩夢(mèng)?！?br /> “我們只問一點(diǎn)，多勞多得、少勞少得這個(gè)理念你認(rèn)可嗎？認(rèn)可了就來，不認(rèn)可就走。就這么簡(jiǎn)單。”
“如何解雇不合適的本地員工？”
“要采取比較干脆的措施，否則終止的代價(jià)更高。”
“華為經(jīng)常加班，會(huì)豁免本地員工嗎？”
“我們說奮斗，其實(shí)歐洲人講職業(yè)化，內(nèi)涵是一樣的。本地員工每天也很勤奮，有需要也加班到凌晨一兩點(diǎn)?！?/span>
華為終于從正面戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)起了對(duì)思科的攻防戰(zhàn)。從遠(yuǎn)處說，范淼就是任正非描述的要給華為造自來水管的人之一；從近處講，就是向思科、谷歌發(fā)起挑戰(zhàn)的驍將。以無線網(wǎng)（也就是基站）和核心網(wǎng)（可簡(jiǎn)單理解為交換機(jī)）為代表的通信技術(shù)（CT）領(lǐng)域，華為給了愛立信、諾西和阿朗以痛擊。在后IP時(shí)代（路由器和交換機(jī)為代表），云計(jì)算和大數(shù)據(jù)應(yīng)用給了華為超越思科的歷史機(jī)會(huì)。
華為全面進(jìn)軍公司業(yè)務(wù)不到一年半，規(guī)模迅速擴(kuò)張，隊(duì)伍超過了一萬人。僅2011年當(dāng)年，就完成了92億元的市場(chǎng)份額，增長(zhǎng)67%。云計(jì)算在中國(guó)仍在被討論，但受快速響應(yīng)客戶需求方法論的熏陶，華為停止了大爭(zhēng)議，既看清了方向，也摸到了進(jìn)取路徑。
在云時(shí)代，用戶將聚焦于信息服務(wù)本身，無需關(guān)注底層IT基礎(chǔ)設(shè)施部署，這意味信息服務(wù)購(gòu)買方式的巨大轉(zhuǎn)變。在投資模式上，企業(yè)的IT費(fèi)用也將從資本性支出向運(yùn)營(yíng)性支出轉(zhuǎn)變，并大大降低了初期費(fèi)用的投入，因?yàn)槠髽I(yè)只需要?jiǎng)討B(tài)購(gòu)買資源和服務(wù)，無需考慮信息服務(wù)的物理設(shè)施和硬件維護(hù)與升級(jí)。
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范淼講了一個(gè)例子。歐洲第二大銀行桑坦德銀行將數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品交給了華為，未來諸如數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、集合語音、數(shù)據(jù)和視頻的統(tǒng)一通信業(yè)務(wù)都將產(chǎn)生極大的業(yè)務(wù)需求。這些都給華為帶來源源不斷的收入。這一塊大市場(chǎng)目前主要由思科領(lǐng)先。
或許直到現(xiàn)在，能更容易理解任正非為何要反思早些年華為黑寡婦那樣的行事風(fēng)格。要知道，在歐洲，思科有17000個(gè)合作伙伴。在華為編織的“云—管—端”融合的ICT美麗新世界中，只有做大做細(xì)云計(jì)算這個(gè)自來水管，才能將任正非說的比太平洋還寬的管道信息流，化云為雨。范淼說，想了一年多，“終于想明白了，找渠道合作，找集成商合作。”
這是比運(yùn)營(yíng)商更大的市場(chǎng)，ICT融合，覆蓋了幾乎所有的行業(yè)和政府。金融、鐵路、電力、能源和交通，無處不需要ICT服務(wù)。從最簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，到數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一通信和移動(dòng)辦公，正爆發(fā)巨大的市場(chǎng)空間。
任正非與2012華為內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳。他提到一個(gè)概念，封閉系統(tǒng)必然能量耗盡，不開放必然死亡。很多業(yè)內(nèi)人士這么認(rèn)為，他不僅是說給華為的專家們聽的，搞技術(shù)的人都有自主情結(jié)；也是說給14萬華為員工聽的，要成就“云—管—端”藍(lán)圖，需要做一個(gè)丹柯式的領(lǐng)路人，燃燒自己，引領(lǐng)ICT潮流；更是說給世界聽的，讓聽得見炮聲的人來當(dāng)將軍。通信和互聯(lián)網(wǎng)世界，每個(gè)大佬都在承諾開放，但任正非將開放同時(shí)還苦口婆心地說給14萬華為員工聽?；蛟S68歲的任正非聽到了ICT融合的最真實(shí)炮聲。
31011502401985號(hào)
