最低成本辦出最好醫(yī)院，讓大眾得到最好治療。
2012年，英國《經(jīng)濟學(xué)人》發(fā)布的《世界健康排行榜》上，臺灣的綜合成績僅次于瑞典位列世界第二；同年被美國國家地理頻道在全世界推廣的紀錄片《亞洲新視野：臺灣醫(yī)療奇跡》，則將臺灣醫(yī)療奇跡的獲得歸功于一家民營醫(yī)院的推動。
這家醫(yī)院就是臺灣企業(yè)家王永慶創(chuàng)辦的“長庚醫(yī)院”，美國《國家地理》以奇跡向全球推薦其成就時，他已在天堂安息。
王永慶去世時，堪稱臺灣最具斗士精神的富士康董事長郭臺銘，曾帶著兒子郭守正三行跪叩大禮，稱這是他除了父親外，第一次向長輩行跪拜禮，并盛贊：
“王老是前無古人、后無來者的臺灣工業(yè)之父，更是工業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)，大家要學(xué)習(xí)他努力向前沖的精神”。
但在廣大臺灣民眾心中，王永慶令他們尊敬和緬懷的，卻不是他耀世的經(jīng)營成就和財富；而是他對臺灣社會與民眾的奮斗和貢獻，醫(yī)療正是其中的核心。
辦醫(yī)療、改善臺灣醫(yī)療環(huán)境，也是王永慶有生之年給自己的重大使命。這個使命是從他的切身之感和切膚之痛中長出來的。
王永慶的父親王長庚以種茶和賣茶為生，早年沾染了吸食鴉片的習(xí)慣，身體素質(zhì)很差，但一心向善，即使自己生活并不富裕，依然常年周濟鄉(xiāng)鄰。
這種精神后來被王家奉為傳家寶。王永慶幺子王文祥應(yīng)邀出席華商韜略活動并在北大發(fā)表演講時，曾稱：“父親后來的發(fā)達，應(yīng)該是先人積德所致?！?/strong>
但備受愛戴的王長庚，卻在巨大痛苦中離世。
1961年8月8日，王長庚突發(fā)腸套疊。
當時，王永慶尚未發(fā)達，臺灣的醫(yī)療環(huán)境也是相當惡劣，醫(yī)生收紅包盛行，醫(yī)療資源極其匱乏，病人住院相當困難，1000多萬人口的臺灣，僅有3000張病床。王永慶沒能力在醫(yī)院找到床位，只得無奈地在走廊搭了張床。
不久，病痛中被王永慶抱緊的父親，在哀嚎聲響徹醫(yī)院走廊的疼痛難忍中苦撐數(shù)日后，不治身亡。2005年我出版《華商韜略》系列華人企業(yè)家傳記首部文獻時，臺塑（王永慶先生的公司）曾寄來一張光盤，其中的一個場景至今印象深刻：
已是世界著名企業(yè)家，古稀之年的王永慶淚流滿面，抽泣中回顧了自己滿懷悲傷，將父親遺體放在膝蓋上，親自開著吉普車哭回家的情形。也就是在那悲傷的回家路上，王永慶在內(nèi)心起誓：
“有朝一日有那個力量，一定要親手改善臺灣的醫(yī)療環(huán)境，讓普羅大眾都看得起病，看得好病，讓父親的悲劇不再重演。”
1970年代，臺灣醫(yī)療環(huán)境有所改變，但依然令人失望：人口已接近1500萬的臺灣，醫(yī)師不到16000人，醫(yī)院床數(shù)剛剛過萬。同時，還有一半以上的民眾沒有社會或醫(yī)療保險。普羅大眾，弱勢群體依然看不起病，有錢也常常得不到合理的救治。
更麻煩的是，醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生很難得到工作機會，優(yōu)秀人才只能出國或改做他業(yè)，進一步加劇惡性循環(huán)。
此時，王永慶已是成功的企業(yè)家，他決定兌現(xiàn)自己的承諾，并于1976年在臺北開出了第一家醫(yī)院。
王永慶將醫(yī)院以父親的名字命名，并確立一個重大原則：堅持非盈利經(jīng)營，但以市場化手段運營和管理醫(yī)院，將醫(yī)院運營的所有利潤設(shè)為公益資金，不對家族及外界分紅，而是用來滾動發(fā)展，繼續(xù)壯大醫(yī)療事業(yè)。
同時，他還對60歲以上老人及窮苦、弱勢群體制定一系列優(yōu)惠政策，并用個人及家族名下設(shè)立的公益基金，持續(xù)補貼和資助無力承擔醫(yī)療費用的窮苦大眾。
1976年12月1日開幕的臺北長庚醫(yī)院，僅僅擁有117個床位，但王永慶一開場就將臺塑的諸多先進理念帶入醫(yī)院的運行，同時破天荒地嚴格規(guī)章，以“醫(yī)生拒收紅包、病人看病不收住院押金”等舉措開創(chuàng)了臺灣的醫(yī)療新風(fēng)。
最低成本辦出最好醫(yī)院，讓大眾得到最好治療，是王永慶的辦醫(yī)目標。為此，他一方面加強內(nèi)部管理與績效，讓醫(yī)生變成事業(yè)共同體，努力讓每分錢都不被浪費，每份付出都得到回報。另一方面，他重金網(wǎng)羅人才，購置設(shè)備。為從海外吸引優(yōu)秀人才，向來節(jié)儉的他，還破例讓回臺任職的醫(yī)生坐頭等艙，甚至親自到機場迎接他們的歸來。
在親力親為的投入下，小小的長庚網(wǎng)羅了一幫拔尖人才。這些人在醫(yī)院坐鎮(zhèn)指揮，謙稱自己是外行、“事情就拜托你們了”的王永慶，則在后方提供幾乎無限的支援。
甚至，他還經(jīng)常讓太太在家里下廚做飯，宴請醫(yī)院管理人員，一些比他小得多的年輕后輩，都成為其座上賓。
眾志成城的努力下，長庚醫(yī)院在兩年后開出了第二家醫(yī)院——林口院區(qū)，并以30多個科，1000個床位的規(guī)劃，成為全臺灣之期盼。
醫(yī)院規(guī)模擴張的同時，王永慶對社會的救助也不斷升級。
早前，他曾設(shè)立“明志工業(yè)?？茖W(xué)?！保ìF(xiàn)明志科技大學(xué)），重點面向臺塑員工子弟以及社會中低收入家庭，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)人才，通過教育來扶貧。
進入醫(yī)療領(lǐng)域后，他還一箭雙雕地設(shè)立主要面向少數(shù)民族招生的長庚護專，既為醫(yī)院培養(yǎng)人才，也幫助這些窮弱家庭的下一代改變命運。當時，許多臺灣少數(shù)民族少女遭人口販子拐賣從事性交易，于是，王永慶開辦了這所學(xué)校，讓少女們來上學(xué)，學(xué)成后到長庚醫(yī)院當護士。
林口之后，長庚又陸續(xù)開出第二、三、四家分院……曾經(jīng)的星星之火因此燎原，一點一點照亮整個臺灣的星空。
如今，長庚醫(yī)院已擁有基隆、臺北、林口、桃園、云林、嘉義、高雄共7個院區(qū)；每年服務(wù)約820萬門診人次、全體系擁有近萬張病床，平均每4位臺灣人就有一人曾接受長庚的醫(yī)療服務(wù)，其模式也被全世界尊重與學(xué)習(xí)。
在長庚的示范帶動下，全臺灣的醫(yī)療跟著一起向上向好。臺灣其他財團企業(yè)、慈善機構(gòu)，也在長庚的示范下，紛紛認定醫(yī)療事業(yè)是回饋社會的好方式，并跟進開辦新醫(yī)院。長庚的奇跡，由此升級為全臺灣的醫(yī)療奇跡。
長庚成立前，臺灣公立醫(yī)院和私立醫(yī)院的比重為8:2。如今，這一比例變成了2:8，而且醫(yī)療條件和水準，得到天壤之別的提升。
為支持長庚的發(fā)展，王永慶還與弟弟王永在把自己持有的眾多臺塑股票捐給長庚醫(yī)療體系，尤其是用到補貼針對窮苦大眾的救治。
到21世紀初，這些股票的價值已超過1000億新臺幣，并持續(xù)讓長庚每年享有一筆巨額分紅，為長庚的發(fā)展提供了雄厚的財力保證。
長庚的成功，由王永慶的心血鑄就，更是市場化、合理化、科學(xué)化、人性化一起向善向好的碩果。核心是王永慶始終倡導(dǎo)的“以病患為中心”，以及他一生踐行的“勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會”之精神。
王永慶將長庚定位于非營利醫(yī)院，但又堅持市場化經(jīng)營，他以善心播下一顆種子，但希望以市場化讓這個種子良性地生長，并且基業(yè)常青。
長庚所形成的市場化辦醫(yī)模式和經(jīng)營管理創(chuàng)新，對臺灣醫(yī)療改善居功至偉，包括臺灣最著名的公立醫(yī)院“臺大醫(yī)院”的改革，都被其院長稱為是“臺大醫(yī)院長庚化”，同時也被世界很多國家與地區(qū)學(xué)習(xí)。這包括：
長庚的企業(yè)化管理主要體現(xiàn)在：以成本中心為依據(jù)實行分科管理；建立個人績效制度；建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度；全面引進新的醫(yī)療技術(shù)，購置現(xiàn)代化高科技醫(yī)療儀器；建立合理的藥品和設(shè)備采購制度及財務(wù)管理制度；全面實施電腦化管理、分科管理等。
長庚醫(yī)院成立之前，臺灣醫(yī)院態(tài)度惡劣、效率低下、看病難、看病貴、“紅包文化”盛行。王永慶認為，這是由于公立醫(yī)院欠缺人性化與市場化的管理經(jīng)營模式所致。
于是，在拒絕紅包、不收住院押金的同時，王永慶推出以科室為單位的“利潤中心”制，從財務(wù)上將各科系獨立為一個單獨計算損益的事業(yè)體，并配套推出一個“三三三制”的個人績效獎勵制度，將醫(yī)護人員的利益與醫(yī)院的利益有效結(jié)合，進而激發(fā)各級人員不斷追求人力、物力、財力的合理配置。
所謂的“三三三制”，是長庚將獎金分配到人的制度。具體是，將醫(yī)生的年資、教學(xué)貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務(wù)、已有職務(wù)等歸類統(tǒng)計，然后按各占1/3比例分為三個部分，最終計算點數(shù)，分配科室人員應(yīng)得獎勵。
有人說，這種“利潤中心”制會滋長醫(yī)生故意給病人多開藥、開貴藥的風(fēng)氣，進而導(dǎo)致醫(yī)生唯利是圖。智慧的王永慶當然不會留下這樣的漏洞，而且還特別對科室的考核目標進行了科學(xué)化的制度制定。
長庚對醫(yī)生科室的考核指標，都緊緊圍繞患者滿意度，以及患者數(shù)量展開，同時他們還將醫(yī)、藥分開核算。這兩方面結(jié)合，既不會讓醫(yī)生因為病人不買藥就態(tài)度不好，也不會讓醫(yī)生為了多看病人而敷衍了事，因為那樣做了，你的患者滿意度就低。
因而，在長庚，醫(yī)生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。
即便解決了醫(yī)生不為追求利潤多開藥的問題，也依然有人反對王永慶的“利潤中心”制，認為這樣一來，會因為追求成本，追求低價降低藥品與醫(yī)療儀器品質(zhì)。但王永慶執(zhí)意堅持，并解釋說：
“我強調(diào)的講求成本，要以維持高質(zhì)量為前提。我要求的講求成本，是要追求它的合理化。諸如：如何提高生產(chǎn)效率、防止人為疏忽所造成的浪費等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率?！?/strong>
努力追求合理化，讓每一個人，每一分錢，每一份投入都用對并且發(fā)揮最大價值，這也是王永慶的核心經(jīng)營哲學(xué)。
實踐證明，這種制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且讓醫(yī)院職員避免了論資排輩、忽略績效的不公平性，因而也逐漸被接受、歡迎，最終讓長庚的各種管理、醫(yī)療服務(wù)、人才配備、設(shè)備配置合理化，并不斷被優(yōu)化。這也是長庚能以低價格提供高品質(zhì)服務(wù)，并且還有利潤、持續(xù)擴張的根本。
一組數(shù)據(jù)、兩個例子最能顯著地體現(xiàn)王永慶推動“利潤中心制”的徹底決心，以及這種制度的貫徹所帶來的巨大改變。
這組數(shù)據(jù)是，在美國，平均一位醫(yī)師一天只看五位左右病人，而長庚是五十位。同時，因為經(jīng)營成本降低，尤其是上規(guī)模以后增強了設(shè)備、藥品采購的議價能力，長庚的住院費和醫(yī)藥費也分別降低到美國的十分之一、五分之一。
一個例子是，1991年，王永慶認為長庚的“利潤中心”依然還有提升空間。除了有“合格”標準下的定量、利潤的考核，他還希望通過內(nèi)部競爭將定量的門檻不斷提高。于是，下令把心臟科一分為二，讓內(nèi)部競爭。
想法一出，遭到普遍反對。內(nèi)部認為這會有損心臟科的完整性，削弱競爭力；外部認為，這是一味追求利潤。
議論紛紛中，王永慶力排眾議，毅然決然地推動了此計劃，并最終獲得醫(yī)療服務(wù)與經(jīng)營效益的雙豐收。
他的決心來自細致入微的追根究底和人性洞察。他發(fā)現(xiàn)，臺灣醫(yī)生都很有個性，且普遍采用“師徒制”，一個教授指導(dǎo)幾個學(xué)生。這樣一來的一個現(xiàn)象是，一個?？苿?chuàng)立不久就會出現(xiàn)多個“山頭”，“門徒”之間甚至內(nèi)耗。于是，他才想出此招，對他們分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調(diào)動并發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性。
心臟?？频牟鸱指母锍晒螅跤缿c又快速將這一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成為長庚的一大經(jīng)營特色，成為了習(xí)慣。
另一個例子是，臺灣的腎病發(fā)病率較高，因為設(shè)備、管理及服務(wù)跟不上，洗腎的價格一度高達每人次超過6000元新臺幣，而且一個病人一周只能洗兩次。王永慶得知后，令人深入研究，最終推出一套更先進的方法，并最終令洗腎的價格降低了30%-40%，醫(yī)院依然有利潤，而且病人可以一周多接受一次服務(wù)。
以病患為中心的理念，需要醫(yī)生去落實。
長庚的發(fā)展中，王永慶始終高度重視人才。初期，他親力親為，從零開始搭建優(yōu)秀團隊，靠團隊推動人才培育。后來，他引入在西方發(fā)達國家暢行的“二六九條款”，以制度推動長庚的人才培養(yǎng)。
“二六九條款”的核心是要求醫(yī)生在行醫(yī)的同時堅持學(xué)習(xí)、學(xué)術(shù)研究。具體包括：住院醫(yī)師須在兩年內(nèi)發(fā)表一定數(shù)量的論文才能當上主治醫(yī)師；當上主治醫(yī)師之后，要在六年內(nèi)繼續(xù)精進取得講師資格，否則就可能被院方解聘；取得講師資格后，又要在九年內(nèi)取得助理教授資格，不然，他就要么被淘汰，要么只能做一輩子的純臨床醫(yī)師。
通過這套制度，長庚在辦醫(yī)的同時，仿若一所醫(yī)學(xué)院校，推著越來越多的醫(yī)生不斷向更高端晉級。為了給醫(yī)生的進修、研究提供更好的保證，王永慶還破例對研究領(lǐng)域不采用預(yù)算制度，而是實行實報實銷制。要求醫(yī)院的管理在制度上要確保醫(yī)師順利完成研究任務(wù)，同時還制定多項獎勵制度，推動長庚醫(yī)院的診療、教學(xué)和研究相互支持，進入一個完整而獨立運作的良性循環(huán)局面。
王永慶受過的教育有限，卻是利用科技推動事業(yè)的先行者和杰出者。他極力推動科學(xué)化、信息化的管理。在長庚，也同樣如此。
很早，他們就已做到患者只需在電腦自動查詢系統(tǒng)上，輸入姓名、病歷單號，就能方便地看到化驗結(jié)果。當病人交完費到藥房，會發(fā)現(xiàn)自己的藥早已擺在柜臺上，只需把條形碼對準掃描器一掃，就可以拿藥走人。
如今的長庚醫(yī)院，已基本實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)預(yù)約掛號。如果有病人在等醫(yī)生，計算機就會提醒。不停等，就會不停提醒，超過額定時間還沒人接待，計算機就會把信息轉(zhuǎn)換成異常情況呈報主管，行政中心的管理人員就會出來質(zhì)問：怎么搞的？如果是偶然現(xiàn)象，批評并改正；如果是系統(tǒng)設(shè)定已不合時宜，就會改進系統(tǒng)，然后重新運行。
除了這些，長庚還擁有很多先進的管理模式和經(jīng)驗。
這些，都是王永慶及醫(yī)院同仁長年累月學(xué)習(xí)、借鑒、自我創(chuàng)新、檢討和完善下來的。長庚成立之初，也曾內(nèi)無規(guī)章、外無經(jīng)驗可借鑒。于是他們成立五人工作小組，每周五晚餐時邊吃飯邊開會，每次討論一個主題。王永慶則每個周日下午，在五人小組的結(jié)論上再親自主持檢討會，這一做就是幾十年。
“大處著眼、小處著手”，追根究底，止于至善，任何事業(yè)都追求讓參與的人有切身感，是王永慶一貫的經(jīng)營作風(fēng)，這也是他讓長庚幾十年不斷向善的重要原因。
王永慶到長庚醫(yī)院餐廳檢查，得知餐廳人員洗菜時，“只把青菜在水中泡15分鐘”后，他馬上下令要求改進：“青菜得泡水兩小時，才能真正清除農(nóng)藥殘留?！?/strong>
王永慶到下屬明志學(xué)?？疾?，看到三個人在鋪草皮，工作非常散漫。
于是有了下面的對話：
“學(xué)校一天給你們多少工資？”“每人每天60元?！薄皦虿粔蛏?？”“當然不夠，只是利用田里閑暇，多少做一點小工貼補家用。”“假如給你們一倍的工資，也就是每人每天120元，你們能做更多的坪數(shù)嗎？”“如果真的給120元，我們負責做三倍的坪數(shù)?！?/span>
最后，王永慶立馬讓學(xué)校付給工人120元，結(jié)果工人立馬做出了三倍半的坪數(shù)。
王永慶一直有個心愿，將長庚模式引入大陸，為大陸醫(yī)療環(huán)境的改善盡力。
為此，他先后在廈門、福州及北京等地籌建醫(yī)院，但在地方政府的協(xié)調(diào)，以及其他諸多原因的障礙下，這個過程充滿曲折，心愿長期難成。
于是，2004年7月，他干脆向清華大學(xué)捐建了一所1000張床的教學(xué)醫(yī)院，不求回報，只希望將長庚的管理理念與模式在大陸地區(qū)發(fā)揚光大，造福更多民眾。2014年10月30日，這所醫(yī)院歷經(jīng)10年的規(guī)劃、建設(shè)，終于驗收開業(yè)。
曲折中幸運的是，2008年5月7日，經(jīng)歷多年的準備和籌謀后，長庚醫(yī)院在大陸的第一家醫(yī)院——廈門長庚醫(yī)院終得正式開業(yè)，了卻了他多年的心愿。
廈門長庚開業(yè)當日，王永慶親臨現(xiàn)場出席了開業(yè)慶典。
92歲的他衣著樸素，作為嘉賓致辭時，他只講了三句話，第一是感謝；第二表態(tài)：廈門長庚醫(yī)院將堅持長庚一貫的“取之社會，用之社會”的宗旨；第三是祝福，祝來賓健康快樂，工作做出實效。
整個發(fā)言不過30秒。
5個多月后，金融海嘯中赴美國考察下屬企業(yè)經(jīng)營狀況的王永慶，在工作途中永別了我們的世界。消息傳到臺灣，媒體評論：
一顆偉大的心臟停止了跳動。
31011502401985號
