01
最近，我的一位朋友情緒激動地跟我傾訴了一段自己的遭遇，我聽了后很有感觸，特別想跟你分享下。
這段經(jīng)歷起源于三年前。
那時他剛升任部門經(jīng)理，有了更大的決策權(quán)后，因為覺得之前的領(lǐng)導(dǎo)在維護他這個下屬的利益上都不太上心，他決定要走“護犢子”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要讓手下覺得沒跟錯他。
“己所不欲勿施于人嘛”，他跟我說道。
你別說，他在“護犢子”這點上確實執(zhí)行得非常好。
為手下的人爭取各種利益，下屬跟其它部門的人發(fā)生矛盾時，他一定是二話不說先給他們撐腰，哪怕其實是自己的手下責(zé)任更大些。
在50多個下屬里面，他又對其中一位小伙子特別偏愛，因為這個小伙子經(jīng)常對他表示各種崇拜，而且又敢擔(dān)當(dāng)，他布置的任務(wù)從來都是毫無二話、堅決執(zhí)行。
因此，他給這位小伙子爭取了很多“特例”，不僅每年的加薪超過了公司規(guī)定的最高幅度，而且打破公司晉升規(guī)定，每年都給這個小伙子破格提拔：從一線員工到項目主管，再從項目主管到區(qū)域經(jīng)理。
今年他自己從部門經(jīng)理提升為事業(yè)部副總后，他又力排眾議，壓住很多資歷更深的候選人，提拔這位小伙子接任了部門經(jīng)理。
短短兩年半，這位小伙子就從一線基層員工晉升為了管理30多人的部門經(jīng)理，也創(chuàng)造了公司成立10多年來的最快晉升記錄，比我朋友自己1年多的晉升速度更是快了近5倍。
因為在小伙子身上付出了很多，在他心里，已經(jīng)將這個小伙子當(dāng)成了最值得信任的人。
但自從這個小伙子上任部門經(jīng)理后，我的這位朋友接連碰到了好幾件怪事。
首先是大老板找他談話，說收到了好幾份舉報信，舉報他在工作中的種種問題，問他這些問題是否屬實。
當(dāng)他還在琢磨這到底是誰投訴的時候，部門的一些老人陸陸續(xù)續(xù)來找他傾訴了，說這位小伙子讓他們?nèi)フ依习宸答佀郧皳?dān)任部門經(jīng)理時的問題，他們不答應(yīng)，然后就被從業(yè)務(wù)崗調(diào)成了打雜的支持崗。
這時，他才知道是他一手栽培的小伙子在背后搞鬼。
搞鬼的原因，我的這位朋友后來也弄清楚了，原來是這位小伙子覺得我朋友擔(dān)任事業(yè)部副總后，沒有徹底放手部門管理的事，因此這個小伙要將我朋友的人都換成聽自己話的人，自己能完全說了算。如果再能借這個機會將我朋友從公司擠兌走的話，那他還能更快升副總。
“這不是典型的「白眼狼」嘛！”，我這位朋友最后憤憤地說道。
因為他當(dāng)時氣憤難平，我沒好火上澆油，只能順著他的情緒安慰了他幾句。
其實，這位小伙子之所以恩將仇報成為“白眼狼”，固然有他自身的品性因素，但更多的原因還是出在我朋友身上。
作為一名管理者，如果不能認清人性，把握好施恩的度，那么遭到各種背叛，遇到各式各樣的“白眼狼”是必然的。
02
“白眼狼”成因一：過度溺愛
我在研究不同家庭撫養(yǎng)小孩子的方式時，有一個有趣的發(fā)現(xiàn)：
在父母或長輩百依百順的環(huán)境中長大的小孩，不僅對父母很少會孝順，而且對所有人的感恩心都很弱；但在父母嚴加管教的環(huán)境中長大的小孩，不僅不會怨恨父母的嚴厲，反而更容易對父母和其他人懷有感恩之心。
為什么會有這樣的反差呢？
因為在百依百順環(huán)境中長大的小孩，容易形成兩個錯誤的心理習(xí)慣。
▼ 一、以自我為中心的心理習(xí)慣
百依百順環(huán)境中的小孩，因為從來沒被要求過走出自己的舒適區(qū)以適應(yīng)他人，逐漸就會形成以自我為中心的心理習(xí)慣。
對以自我為中心的人來說，滿足他的需要是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模魏我稽c兒不能滿足他需要的人和事都是不能接受的，而且往往會遭到他的報復(fù)。
但滿足一個人的需要談何容易。
你哪怕再拼盡全力，再小心翼翼，也不可能完全滿足一個人的需要，因為人的欲望是無窮的，而你的能力是有限的。
這就是我那位朋友傾心栽培的小伙子不但不感恩，反而會背后中傷他的根本原因，因為他無限高地拉高了這位小伙子的欲望，一旦他不能滿足其任何一個欲望時，就反而會受到報復(fù)。
▼ 二、對他人幫助無感的心理習(xí)慣
百依百順環(huán)境中的小孩，一開始得到所需的東西時，也是會有感激之情的。
但隨著自己要什么就有什么的次數(shù)越來越多，這種感激之情就會逐漸淡化，直至最后退化到對他人幫助無感的程度。
對這種人來說，你哪怕犧牲再多去幫助他，他也是無感的，因為他已經(jīng)對來自他人的幫助脫敏了，就像一條生活在水里的魚兒一樣，壓根意識不到水的存在。
我那位朋友傾心栽培的小伙子，其實對我朋友的幫助就已經(jīng)脫敏了，因為得到的幫助太多了，多得他已經(jīng)不以為意了，他能感受到的只剩下你還有什么沒有滿足他。
俗語說的“升米養(yǎng)恩人，斗米養(yǎng)仇人”就是這個意思。
心理學(xué)對此也有深刻的解釋：
“人類出于生存本能，對偶發(fā)性事件更加敏感，對持續(xù)發(fā)生的、不變的事件不太敏感。如果你的持續(xù)付出讓對方習(xí)以為常，你一旦減少或停止幫助，反倒會引發(fā)對方的警惕和不滿。”
所以，作為一名管理者，千萬不能認為只要自己一味對下屬好，千方百計地為下屬爭取利益，下屬就會感激自己，對自己忠誠。
很多時候，你的這種做法培養(yǎng)的不是感恩的下屬，而是跟我朋友栽培的那位小伙子一樣的“白眼狼”。
03
“白眼狼”成因二：不平等施恩
百度問答上有一個提問“有一個恩將仇報的朋友是什么感覺？”
有一位叫做“小皓粉絲團89f12c”的網(wǎng)友分享說：
我自己原來認為關(guān)系還不錯的朋友兼合作伙伴，一個40多歲的離異女人。
我曾經(jīng)在她開口需要幫助時，立即無條件的幫她找人，親自開車帶她跑，幫她個人節(jié)約了15萬，人情費都是我處理的。
就在前幾天，因為心理不平衡的嫉妒，親手摧毀了我二十萬的收入。而她自己卻什么也沒多得到，只是為了心理上的平衡。
為什么這位網(wǎng)友的朋友會有這么扭曲的恩將仇報的行為產(chǎn)生呢？
原因在于這位網(wǎng)友的施恩行為給對方造成了心理生存威脅。
人的生存除了肉體上要活下去之外，更重要的是心理上也要能活下去。
比如，為什么我們總要找到不如自己的人？
目的就是尋找「比下有余」的心理優(yōu)越感，避免總是「比上不足」帶來的心理生存威脅。
舉個例子來進一步說明。
假設(shè)兩個人是朋友，其中一個人是有點地位的中產(chǎn)階層，另一個人是社會底層。
假設(shè)中產(chǎn)階層的這個人，經(jīng)常對社會底層的這個朋友給予幫助，比如今天救濟他1000元，明天送他一個自己家換新后淘汰的舊冰箱。
你覺得社會底層的這位朋友會對中產(chǎn)階層的這個人感恩戴德嗎？
很大概率不會。
因為中產(chǎn)階層的這個人，給他社會底層的這位朋友在心理生存上帶來了威脅：由于雙方階層的差距，他已經(jīng)給對方形成了壓迫性的心理優(yōu)勢，而他每一次“幫助”就又一次地加劇了對方對這種不平等關(guān)系的感知。
對方為了解除心理生存的威脅，就會采用“恩將仇報”的方式啟動心理的自我防御機制。
這位叫“小皓粉絲團89f12c”的網(wǎng)友就是假設(shè)案例中的中產(chǎn)階層，而她的40多歲離異的朋友就是案例中的社會底層。
這種因不平等狀態(tài)下的施恩，導(dǎo)致恩將仇報的情況其實是很普遍的社會現(xiàn)象，像經(jīng)濟條件相對寬裕的家庭在幫助一些經(jīng)濟條件相對困難的窮親戚后，最后收獲的往往不是更深的親情，而是反目成仇。
所以，一個優(yōu)秀的管理者在給團隊成員提供幫助時，一定要營造出平等的氛圍，而不能是居高臨下的不平等關(guān)系。
比如，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡表現(xiàn)出自己很有身份地位或有錢，有的領(lǐng)導(dǎo)幫下屬指導(dǎo)完某個工作后總要秀下自己的資歷優(yōu)勢。
這些做法其實都會在下屬心目中營造出不平等關(guān)系 。
一旦不平等關(guān)系形成，你對下屬的施恩就不是在積累信任，而是在加劇下屬的心理生存危機。
一旦你出點什么事，不但得不到任何同情，你的下屬可能還會以報復(fù)式的心理生存快感看你的熱鬧。
04
“白眼狼”成因三：個體高自尊
百家號有一篇“木杉Grace”寫的文章，她分享了一個自己初中時的故事。
我的跑跳能力比較差，上初二時，女生體育必考項800米長跑是我最害怕的項目?？记盎袒滩豢山K日。
我的一個同班同學(xué)…她認真地對我說，我考800米的時候，她可以帶著我跑一段…
考試中，我跑到最后一圈時，眼前發(fā)黑，耳中作響，喉頭腥甜，腿一軟一軟，幾乎跑不動了。真是難受啊。我的同學(xué)一下子從跑道邊沖過來了，用胳膊挽著我，猛拖著我跑了半圈。
…那次800米考，老師可能沒有看見我讓人拖著跑，也可能對我網(wǎng)開一面，我不僅及格了，好像成績還不錯…
過后，我不記得有沒有去謝謝她。但清楚記得，我的心里，并不感謝她。
我的邏輯是：
1、她是個熱心腸，這是她的性格，她幫我，是她自愿的，我接受就好了。
2、我學(xué)習(xí)好，又是班干部，人緣也不錯，所以她才愿意幫我。
——故事引自百度百家號
在得到他人幫助或施恩時，到底是會“知恩圖報”還是會“知恩不報”，除了跟施恩者的行為有關(guān)外，還跟受恩者自身的自尊程度有關(guān)。
我們絕大多數(shù)人都會極力維持自己的自尊。
當(dāng)自尊受到威脅時，我們往往會啟動相應(yīng)的補償反應(yīng)，如貶低對方、否定對方的幫助或激勵自己下次更努力。
這種維持自尊的補償反應(yīng)，相較于陌生人，在朋友、同事、同學(xué)之間更容易發(fā)生，因為朋友、同事和同學(xué)的幫助和成功，對自己會更有威脅性。
我們會潛意識地否定或忽視朋友、同事或同學(xué)給予我們幫助的價值，把獲得的幫助歸于自己，認為是自己掙來的或是自己配得的，從而提升我們自己解決問題的自我效能感，滿足我們自尊的需要。
自尊越高的人，越容易做出這種“忘恩負義”的行為。
因此，作為一名合格的管理者，你要大致清楚團隊中不同成員的自尊水平，并采取不同的對策。
比如，對于自尊程度很高的下屬，不用經(jīng)常在嘴上說自己給他提供了哪些幫助，因為他肯定不會感恩的，你啰嗦多了反而會成仇，你要做的是多贊揚他的能力，激勵他下次更努力。
大降低，你也會帶出一個知恩圖報、眾人齊心的優(yōu)秀團隊。
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