喜歡采用績效考核制度的人或者推崇績效的人來說，考核什么，就能得到什么，這是他們許多人都所認(rèn)同的，事實上也的確如此，但是績效考核的難度從來都不在考核什么，怎么得到，而在于“自己想要得到什么”，許多時候企業(yè)自己都沒找到自己究竟想要得到什么。

例如比如一件企業(yè)的老板希望得到營業(yè)額，那么就考核銷售部門的營業(yè)額吧；于是不掙錢的訂單也被接回來了，所以營業(yè)額上去了，但是利潤率下去了；

于是領(lǐng)導(dǎo)又追加考核利潤率，發(fā)現(xiàn)利潤率和營業(yè)額都上去了，但是老客戶流失得很厲害，因為銷售人員采取了欺騙的手段破壞性開發(fā)市場資源；

再追加考核客戶流失率，發(fā)現(xiàn)流失率鞏固了，但是銷售人員不再去開發(fā)新客戶了；老板又增加了對開發(fā)新客戶的考核，新的問題是銷售款的回籠又出現(xiàn)了問題，因為銷售人員開始不計風(fēng)險的銷售或者私下許諾客戶回款賬期的事情；

隨后老板很及時的追加對銷售回款率的考核，這時發(fā)現(xiàn)銷售費(fèi)用卻增加得很厲害；等到老板對于銷售費(fèi)用也開始考核的時候，他懊惱的發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的營業(yè)額掉下去了，但是這個時候，營業(yè)額已經(jīng)只占到20%不到的考核權(quán)重了。

等他想增加營業(yè)額的權(quán)重的時候，發(fā)現(xiàn)公司員工至少工作時間的20%已經(jīng)花在給別人計算績效和給自己計算績效上面了。

你考核什么，你將會得到什么，但是你什么都想考核，可能什么都得不到。因此，對于推行績效考核的企業(yè)，若是沒有自己戰(zhàn)略上的目標(biāo)，那么績效考核將會沒有重點(diǎn)，同樣如果績效考核存在重點(diǎn)，那么就一定會有非重點(diǎn)，而非重點(diǎn)的指標(biāo)將是利潤泄露的窟窿。當(dāng)然這并不能否定績效考核對于一個企業(yè)的重大作用，而是需要明白，績效考核永遠(yuǎn)都只是輔助企業(yè)管理的一個方法，而不能用來代替整個企業(yè)的管理，

除了需要明白績效考核是輔助企業(yè)管理的方法，對于企業(yè)老板還有一個容易觸犯的誤區(qū)：一個設(shè)計績效考核系統(tǒng)的人一般就是最熟人力資源的人，但是他至多只能做出一套漂亮的人力資源部門的績效考核；至于他不熟悉的部門，也就只能是調(diào)查表加訪談。其結(jié)果就是被那些精通業(yè)務(wù)的被考核對象糊弄，最后制定的績效往往也很難契合實際。

若是在調(diào)查中碰到不精通業(yè)務(wù)的考核對象，這就如同兩個盲人一起摸象，然后就是一起討論談判，和做生意一般，例如“這個指標(biāo)訂500萬怎么樣”，“不行不行，500萬應(yīng)該完不成，我覺得吧，最多一百萬”，“既然這樣，那就訂一百二十萬吧，刺激一下他們”。就這樣問的人沒底，答的人也不知道，完全憑借自己的感覺。

還有一種就是碰到了一個精通業(yè)務(wù)的人，但是別人不想好好的配合，而是裝成什么都不懂的樣子。本來合理的目標(biāo)應(yīng)該是200萬，但是卻想著逗一下的想法說“我覺得定個1000萬應(yīng)該不成問題”，而制定考核的人一聽，既然專業(yè)人士都說一千萬都沒問題，那么應(yīng)該是可行的。就算自己覺得和自己心中期望不一樣，也會因為別人是專業(yè)的而選擇忽略。

最后，年底考核去看，完成率百分之三十不到，還是那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的成績，那么這能怪誰？因此在制度考核的制定中，無論讓任何人來評估，都會因為夸張的失真信息而影響到整個績效考核制度。

所以想要制定一個合理，第一是盡可能的收集信息，盡量的減少失真度。第二是聘請專業(yè)人士前來考核制定，就算別人不會相關(guān)專業(yè)行業(yè)的，也不會因為考核對象胡亂忽悠而影響自己的心中的底線。因此相對于被忽悠的定制考核目標(biāo)來說，這會更加的客觀，也會更加的適合。