在企業(yè)的發(fā)展中，作為企業(yè)領導者，總是很容易忽略一個細節(jié)，那就是關于企業(yè)內部的培訓，特別是對于許多中小型企業(yè)領導人來說。因為企業(yè)處于發(fā)展階段，作為企業(yè)領導人員每天都會很忙，同時內部培訓看不到直接收益，甚至很長的時間都難以體現(xiàn)出來。所以對于這個階段的領導人來說總是有意無意的忽略過去。

但是千里之堤毀于蟻穴，往往就是因為對于細節(jié)的輕視，才使得企業(yè)難以發(fā)展。而在這些細節(jié)方面，對于一些大型企業(yè)來說，反而更加的重視。例如華為，為了做好企業(yè)內部員工培訓，注冊建立的一所華為學校，而阿里也有自己的淘寶大學湖畔大學。

那么了解了企業(yè)內部培訓的重要性，又該怎么來搭建呢？

首先對自己企業(yè)內部現(xiàn)有的氛圍進行分析

例如一家德資500強的工業(yè)企業(yè)，內部學習和知識分享的氛圍特點很大可能是穩(wěn)健、格式化、真心的重視、能潛下心來、愿意投入人力、物力、財力和時間等特點；而一家本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，學習和知識分享的氛圍特點可能是熱情高、學習意愿強烈、追求快速、富有奮斗的激情等。

只有根據(jù)現(xiàn)有的氛圍進行分析，才能夠在施行時被更好的接受和支持，若是就在外面盲目的引進一套成熟的體系，那么很大的可能就是這套體系會被擱置，或者磨合周期過長、丟失企業(yè)現(xiàn)有的特色氛圍等。

其次分析自己企業(yè)所處的業(yè)務及組織架構及發(fā)展時期

一家工業(yè)企業(yè)和一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一家服務業(yè)企業(yè)和一家快消企業(yè)，顯然是有所區(qū)別的，而業(yè)務的不同，企業(yè)的崗位設置也不一樣，搭建的培訓體系也肯定是不一樣的。一家初創(chuàng)企業(yè)和一家成熟的企業(yè)的培訓體系搭建也肯定是不同的。

最后根據(jù)大家現(xiàn)有的工作流程習慣建立培訓體系

對于普遍的培訓體系包括：培訓管理體系、培訓內容體系、培訓人員體系、培訓資源硬件。例如針對管理體系，從學員的報名權限是所有員工還是某一部門員工，或者就是管理階層等，然后是否收費、費用怎么確定、需求怎么收集、怎么執(zhí)行，怎么評估，供應商怎么篩選、課程怎么開發(fā)；

之后是培訓內容體系，這個部分和前面的管理體系是相呼應的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是執(zhí)行需求，等一個個需求滿足后，內容體系的框架也就漸漸清晰了。之后會發(fā)現(xiàn)某些需求是反復出現(xiàn)的（比如新員工培訓），有些是一次性的，對于反復出現(xiàn)的需求就可以固化下來，成為內容體系的一部分。

培訓人員體系的建設也是循序漸進的，一開始的時候很多事情可能就是一個培訓經(jīng)理和一個培訓專員一起都干了，到后面組織發(fā)展壯大，需求的量增加，有些課程可能需要內部開發(fā)，慢慢就會有內訓師團隊的建設需求，隨著公司管理層的壯大，也會有領導力項目的需求，培訓的內容體系就又充實起來了。再往后，培訓需求會越來越細致，所以為了更準確的理解需求，設計項目等，就會有COE角色的介入。

補充：做好培訓體系的維護及變革

當公司業(yè)務變動很大的時候是很難有穩(wěn)定的培訓體系的，甚至都很難有穩(wěn)定的組織架構時，這就需要對培訓內容或其他方面做出改變，所以培訓體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)。例如在前期只有兩個部門，銷售和研發(fā)，而到了后期有了推廣、財務等，所以業(yè)務新增或刪減后，培訓的內容體系顯然是要做變動的。人員體系更加充滿變數(shù)，比如內訓師的離職、轉崗等，針對這些情況要制定相應的準備方案。