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導語：

你的公司有沒有這樣一群人，他們天天說著感恩公司，感謝平臺，但是當你仔細觀察的時候就會發(fā)現感恩的人往往都是這些人：

能力不足，無法找到更好的平臺；

能力不足，無法匹配更高的待遇；

無關能力，他們只是說說客套話、拍拍馬屁。

毫無懸念，那些愛感恩的人，大多都是庸才。正如任正非所言，如果員工感恩，那一定是公司給的錢多了，員工值不了這個價。

真正優(yōu)秀的人，即使對公司忠誠，也是出于契約精神，或者喜歡公司文化。他們從來不會把感恩掛在嘴上，對于他們而言，在哪里都是機會，無論是想要更高的待遇還是更大的發(fā)展平臺。他們無需感恩，因為他對企業(yè)的作用，遠遠大于企業(yè)對給他的報酬。

強調感恩的企業(yè)，往往都是在本末倒置。給不了人才應有的待遇，卻企圖用虛無縹緲的道德“綁架”員工。殊不知，企業(yè)花盡心思留下來的，都是些庸才，而那些受不了而離開的，大多都是真正的骨干。

但凡強調感恩的公司，制度都形同虛設。因為從自上而下都在講人情。

感恩是什么？說到底是人的情感。公司強調員工感恩，讓員工付出感情，反過來員工也一定要求公司人性化。而員工口中的人性化，就永遠跟利益相關：

別談什么考勤制度，遲到了一兩分鐘就扣工資，要人性化！別談什么績效制度，這不是我一個人的責任，要人性化！別談什么著裝制度，今天這么熱，要人性化！……

制度說到底是為了執(zhí)行的，如果遇到重重“人情”的阻礙，制度就形容虛設。今天跟A人情化一點，明天就會有B，人情永遠沒有標準，只有道德上的“綁架”和利益上的糾紛。

明明可以按照制度管理的公司，因為強調感恩，制度就變成了一個擺設。

員工和企業(yè)，是一種契約關系。員工付出勞動，企業(yè)給予報酬，可能存在不對等，但屬于價值交換。

企業(yè)管理不是行善，給有價值的人應有的待遇，激發(fā)他們工作的積極性，持續(xù)發(fā)揮價值。

比如華為，華為奮斗者協(xié)議下，員工放棄年休假放棄加班工資，每周都有強制加班，但即使這樣華為員工這樣辛苦，華為仍然備受推崇。原因自然因為華為的待遇——8萬員工里，上千人年入500萬人，上萬人年薪百萬，業(yè)績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。

所以我們明知華為工作累，卻仍然心存向往，員工不是怕工作苦，只是怕工作苦還錢少罷了。公司和員工最好的關系也跟華為一樣，公司感謝員工創(chuàng)造的價值，員工感謝公司給予了相對公平并顯得優(yōu)越的報酬。沒有人對公司感激涕零，也沒有人叫囂著公司不公。

趁早放棄感恩文化的宣貫，因為它根本無法留住優(yōu)秀員工，將工作重點轉移到更加能激發(fā)員工動力的事情上來：

1、多一點價值肯定——給足錢；

2、少一點形式主義——留住人心。

那么，怎樣設計薪酬模式才能激發(fā)員工的斗志，讓他為自己拼命地干？同時還不增加企業(yè)的成本？

1、給員工更多的持續(xù)增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決于他創(chuàng)造的結果。3、將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，企業(yè)利潤越高，員工工資越高。

給大家分享一種體現企業(yè)和員工共贏的薪酬模式，大家可以結合自己企業(yè)的實際情況采用！

在固定工資模式下：

員工干多干少都一樣，怎么可能調動他們的積極性？

1、人是自私的，只有自己為自己干的時候，動力才是最強的。企業(yè)又不是自己的，沒必要拼命。

2、人的行為要得到及時反饋，才會有持續(xù)下去的東西。面對枯燥的工作，隨便做認真做還不是一樣，對收入沒有影響。

3、人是懶惰的，無利不起早，利益在哪里，著力點就在那里。

4、人的每個行為，都是有目的，不存在無意義的行為。

總結：固定工資模式下，企業(yè)到底在向員工購買什么？時間？經驗？學歷？忠誠？。。。。。。我認為，企業(yè)再向員工購買顯性價值！上面案例中，老板購買的是員工的價值么，不是！是成本！顯性成本！

薪酬全績效模式 ——結果導向，數據說話，效果付費

我們認為，做企業(yè)不應該給員工發(fā)固定工資：

老板：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；

員工：干多干少錢都一樣，干嘛多干？xxx他每天那么拼命，不還是和我拿一樣工資？

這就是固定工資的弊端！

當然，為了達到目標，一些企業(yè)制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！

而很多企業(yè)注重 考核 ，嚴抓過程，往往流于形式或者半途中止，忽視了結果。

如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖

現在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊

A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發(fā)放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業(yè)閑耗。B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力并行。